Субботние чтения. «Идите и найдите свою страсть»: Мордашов продолжает по частям передавать бизнес детям

В пятницу, 21 июня, благодаря сообщениям европейского туроператора TUI AG и «Севергрупп» стало известно, что Алексей Мордашов, владелец «Северстали» и один из богатейших предпринимателей России (Forbes оценивал его состояние в $20,5 млрд), продолжил передачу части бизнеса сыновьям. В феврале он передал сыновьям 65% золотодобывающей Nordgold стоимостью $ 850−900 млн.

На этот раз 19-летний Кирилл и 18-летний Никита Мордашовы получили часть доли отца в европейском туроператоре TUI AG. Доля в TUI в размере 24,9% перешла на баланс Unifirm Ltd, подконтрольной ООО «КН-холдинг» (на паритетных правах ею владеют Кирилл и Никита Мордашовы). Прямая доля «Севергрупп» Мордашова снизилась до нуля. «КН-холдинг» владеет 65% Unifirm, остальные 35% — у «Севергрупп». При этом, как уточнили в компании, Алексей Мордашов останется членом наблюдательного совета TUI AG.

TUI — немецкая туристическая компания. Ее акции котируются на Лондонской бирже. Как утверждают в самой компании, TUI обслуживает более 20 млн клиентов в год и продает туры в 180 стран мира. Совсем недавно представители российского представительства TUI о разработке туристического маршрута, включающего в себя посещение производственной площадки принадлежащего Мордашову Череповецкого металлургического комбината.

СамолётЪ попробовал разобраться в том, насколько осторожная, но последовательная тактика приобщения наследников к семейному бизнесу, избранная Алексеем Мордашовым, характерна для отечественных предпринимателей.

Бизнес детям не игрушка

Управляющий партнер российского офиса компании Spencer Stuart Ярослав Глазунов в своей статье, посвящённой проблеме наследования бизнеса, вспоминает французскую комедию «Игрушка», снятую в 1976 году режиссёром Франсисом Вебером по собственному сценарию. Картина, ставшая кинематографическим шедевром, запомнилась целому поколению как добрый, трогательный и поучительный рассказ, затрагивающий тему взаимоотношений отцов и детей.

Главным отрицательным героем режиссёр-сценарист «назначил» медиамагната и владельца сети магазинов Пьера Ромбаля-Коше. Уравновешенный, убийственно спокойный и сверхрациональный магнат, казалось бы, лишен изъянов и правит своей империей твёрдой рукой, не задумываясь, увольняет подчиненных за самые незначительные мелочи, например, за влажные руки. Но у него есть ахиллесова пята — единственный сын и наследник, который растёт эгоистом, во всем копируя своего отца. И те качества, которые сильно помогли крупному собственнику преуспеть в бизнесе, в одночасье превратились для него в целую проблему: как сохранить и преумножить свою империю, если даже с собственным наследником отношения не складываются?

Удивительным образом остросоциальная комедия 70-х годов прошлого столетия сегодня попала в «десятку» российских реалий. Для многих отцов-основателей российских бизнесов — тех, кто тридцать лет назад будучи зрителем не задумывался о том, что может увидеть в кино себя будущего, остро встает вопрос о передаче бизнес-империй, созданных их руками, следующему поколению.

На текущий момент в России, по некоторым подсчетам, около 1100 семей с состоянием более $100 млн, а средний возраст основных владельцев этих капиталов составляет примерно 60 лет. В ближайшее время им предстоит решить вопрос, который до них в России еще никому не приходилось решать (сначала в России просто не было крупного бизнеса, а затем бизнесы просто не доживали до естественной смены владельцев — дворцовые перевороты, революции, войны не оставили шансов). Именно им, основателям российских крупных компаний, предстоит пройти через болезненную трансформацию и решить вопросы наследования и преемственности.

Более половины (57%) обеспеченных россиян имеют троих и более детей. В этом плане ситуация напоминает времена промышленной революции в Англии, когда у разбогатевших промышленников также было по трое и более наследников. Тогда в пользу англичан удивительно удачно сыграла традиция. Старший сын наследовал дело и собственность. Средний поступал на службу Ее Величеству и отправлялся расширять границы Британской империи, увеличивая за счет колоний рынки сбыта и собственное богатство. А младший становился профессионалом в торговле, финансах или юриспруденции и тоже создавал собственный капитал. В Норвегии, например, до сих пор старший сын, как правило, наследует семейный бизнес, хотя законы о наследовании, устанавливающие гендерное равенство, в этой стране существуют уже более 150 лет.

Связи важнее фамилии

В марте этого года Ward Howell Talent Equity Institute и Центр семейного бизнеса при бизнес-школе INSEAD решили узнать, как российские предприниматели готовят к управлению бизнесом молодое поколение.

Исследователи опросили 42 семейные компании и выяснили: в целом российский семейный бизнес точно так же страдает от снижения покупательной способности населения, стагнации экономики и давления со стороны государства, как и любой частный бизнес. И так же повышает операционную эффективность, внедряет инновации и диверсифицируется. Однако у семейных компаний есть преимущество — они более устойчивы благодаря долгосрочным целям, семейным ценностям и эмоциональной поддержке семьи. По оценкам исследователей, эти нематериальные активы обеспечивают дополнительный 20%-ный запас прочности — но только при условии, что дети будут успешно продолжать дело отцов.

Многие собственники в мире считают, что несут личную ответственность за качество продукции, и часто используют фамилию в названии компании. Однако в России это скорее исключение из правила. В выборке Ward Howell из 42 компаний предприятий, названных по фамилии основателя, всего шесть. Большинство респондентов говорили, что стараются не привлекать внимания к своей фамилии, потому что это повышает персональные риски и вызывает интерес у государственных органов.

Гораздо более полезными для развития бизнеса семейные компании в России считают деловые и политические связи основателя. По данным исследования, 83% семейных компаний имеют крепкие связи с местными и федеральными властями.

Отцы и дети

Извечный конфликт поколений характерен и для отечественного бизнеса, по данным исследования, конфликты родителей и детей происходят в 40% российских семейных компаний, основная причина — разногласия по поводу операционных вопросов. Но основатели очень неохотно говорят о таких конфликтах.

«У нас самый главный — отец», — рассказывает Эдуард Остроброд, вице-президент и совладелец компании — производителя одежды Sela. По его словам, у него время от времени возникают споры с отцом, приходится отстаивать свою позицию. Отец выслушает разумные доводы, но последнее слово в споре всегда остается за ним. Остроброд считает, что отношения на работе не должны разрушать традиционное устройство семьи: отец — главный и в семье, и в бизнесе. Чаще всего отец и сын спорят из-за наемных сотрудников, например сотрудник, который дружит с Эдуардом, просит заступиться за него перед отцом. Эдуард готов помочь друзьям, но не в ущерб семейным отношениям — если отец против, он не станет настаивать.

По словам партнера EY Антона Ионова, дети предпринимателей растут в более тепличных условиях, чем их родители. Они получают образование за границей, хорошо разбираются в теории управления, но им не хватает опыта и жесткости для ведения бизнеса в России. Поэтому родители обычно боятся делегировать судьбоносные решения молодым и сами остаются у руля, говорит эксперт.

В идеале, говорит Ионов, дети должны приходить в родительскую компанию сразу после получения диплома, на низшую управленческую должность и постепенно расти, набираясь опыта.

Пять заповедей

В Череповце, родном городе Мордашова, есть ещё один свежий пример передачи бизнеса по наследству. В мае этого года в группе компаний ЧФМК, занимающейся деревообработкой и продажей на экспорт древесных плит и фанеры, состоялся совет директоров, председателем которого единогласно был избран основной владелец АО, известный в регионе предприниматель и политик Евгений Коротков, а генеральным директором назначен его сын Илья.

До этого Илья Коротков больше года проработал сначала в должности финансового, а затем — исполнительного директора компании. На предприятие к отцу Илья пришёл, имея собственный солидный бизнес-опыт, причём, международный — получив финансово-экономическое образование в Санкт-Петербурге, Коротков-младший долгое время жил и вёл бизнес в Великобритании.

Пожалуй, этот опыт можно считать почти идеальным и, к сожалению, всё ещё нечастым в России, примером, когда отец безо всякого давления даёт сыну возможность самому принять решение о том, чтобы взять на себя заботу о продолжении семейного дела. Он исполнил одну из главных заповедей, позволяющих существенно повлиять на успех передачи власти в руки наследников: помогите своему следующему поколению правильно выбрать свою роль. «Идите и найдите свою страсть, — наставлял Генри Форд своих внуков, когда его наследникам было уже под тридцать. — Найдите свои интересы вне нашего семейного бизнеса и преследуйте только их».

Вторая заповедь звучит так: приобщайте наследников к делам компании существенно раньше, чем они достигнут момента, когда должны будут унаследовать бизнес. Наследник группы ЧФМК и представители менеджмента компании поработали вместе и могли общаться, Коротков-младший органично «вошёл» в систему фактически с детства. А затем за время своей карьеры внутри компании побывал на разных позициях.

Очень важно найти внутри семьи или вовне её наставника для наследников. Лучшие семейные бизнесы всегда разрабатывают программы, помогающие следующему поколению стать и хорошими владельцами, и настоящими будущими лидерами. Для Короткова-младшего главным наставником стал Коротков-старший.

Ярослав Глазунов советует владельцам компаний при подготовке наследников использовать концепцию четырех комнат. «Изучая практики таких семейных компаний, как Puig, De Agostini, Cargill, Paulig или Mars, я нашел подтверждение действенности так называемой модели „четырех комнат“: кабинет владельца, комната для встречи членов семьи, комната для встреч менеджмента и комната для заседаний совета директоров, — отмечает эксперт, — Цель четырех комнат, которые физически существуют в каждой компании, — убедиться в том, что все текущие и будущие владельцы компании понимают правила, действующие в каждом из помещений, для того чтобы поведение наследников соответствовало тому месту, в котором они находятся в конкретный момент времени. Со временем, целесообразно предложить наследникам самим „обставить“ каждую комнату людьми и процессами, по которым в них будут приниматься решения, которые лучше всего подойдут для нового поколения. Этот процесс занимает много времени и может затянуться на 5 или 10 лет. По сути дела, именно так наследники зарабатывают свое право на наследуемый ими бизнес».

Без плана передачи

Увы, но у большинства владельцев крупного российского бизнеса никакого плана передачи дела наследникам нет вообще.

Тот же Ионов из EY говорит, что передача бизнеса по наследству — пока редкое явление в России. Из 42 опрошенных Ward Howell компаний передача управления произошла только в семи. В среднем процесс ухода основателя занимал в этих компаниях 3–5 лет от момента принятия решения об уходе до фактической передачи власти. Только в четырех компаниях основатели передали активы детям полностью либо частично. В большинстве случаев родители считают, что дети не готовы к управлению компанией или могут потерять голову, осознав богатство, и станут расточительными. Основатели компаний также часто не хотят, чтобы дети продолжали дело, потому что знают, как тяжела жизнь предпринимателя. При этом многие дают детям хорошее образование за границей — в надежде на то, что они потом останутся там работать.

С другой стороны, и множеству детей родительский бизнес не интересен, замечает Светлана Борисова, партнер Deloitte. Младшее поколение часто сознательно выбирает сферу деятельности, не связанную с бизнесом родителей, объясняет она. Этому способствует и масса юридических препятствий, связанных со структурой собственности компаний и их запутанной системой управления.

Подготовил Сергей Михайлов
СамолётЪ