Евгений Коротков: «Я не верил в государство, я верил в себя»

Директор самого старого и успешного деревообрабатывающего предприятия Вологодской области рассказал редактору Самолёта о проклятии «красных директоров», о том, как учил приватизации бывшего руководителя нынешней «Северстали» и о знаменитом череповецком стуле, на котором сидела вся страна…

Фото: СамолётЪ

Из 60 лет существования Череповецкого фанерно-мебельного комбината 42 года на нём проработал нынешний генеральный директор Евгений Коротков. Весной 1976 года он пришёл работать на предприятие и уходит в отставку с директорского поста в год юбилея комбината.

Судьба

— Это какая-то судьба, — говорит Евгений Николаевич о своём появлении на ЧФМК. Однажды солнечным апрельским днём главный инженер комбината пригласил на разговор Короткова, 29-летнего ведущего конструктора череповецкого филиала подмосковного конструкторско-технологического бюро, занимавшегося разработкой нестандартных проектов для предприятий, производивших древесные плиты. — Я пришел, поговорил с главным инженером. Предложили должность конструктора в заводском КБ. Предложение не впечатлило. По деньгам получалось не больше. А должность у меня и так уже была немаленькая. Поговорили, я встал и пошел. Иду к себе, тут меня догоняет машина, единственная легковая, которая была на ЧФМК. Главный инженер, будущий директор комбината Николай Маракасов говорит: «Давай пройдемся». Прошлись, поговорили, и я остался работать на ЧФМК. И практически вся жизнь прошла здесь. Начал работать конструктором заводского КБ. Занимались нестандартным оборудованием. Тогда на комбинате тоже шло строительство. Любое производство не может останавливаться. И даже, когда покупаешь новое оборудование, его надо «привязывать» к старому. Что мы и делали своими силами. Тогда КБ было самым большим отделом на комбинате — 15 человек. Но и работы было много, сидели до ночи. Комбинат развивался, рос. И я рос в должности. Через два года стал начальником КБ, потом исполняющим обязанности главного инженера, потом главным инженером, потом директором.

Что думает о юбилее ЧФМК его молодой директор Илья Коротков?

«Проклятие „красных директоров“»

— Это было уже тогда, когда над государством СССР опускался «занавес»?

— Был 1990 год. Я полгода работал исполняющим обязанности. Застал ещё советское министерство, и мои первые скандалы были как раз с министерскими чиновниками. Не удивительно: пришёл такой молодой, интеллигентный мальчик, с нетрадиционными для того времени взглядами на производство. Это потом, кстати, очень мне помогло. В общем я не был на 100% воспитанником системы планового советского хозяйства.

— То есть к «красным директорам» вас не отнесёшь?

— Ни в какой степени. Я знаю многих «красных директоров», которые плохо кончили, потому что всегда верили в государство. Я в государство не верил. Я всегда верил в себя.

— А, допустим, Юрий Липухин, бывший директор Череповецкого металлургического комбината — он, по-вашему, «красный директор»?

— Думаю, да... Директором тогда было быть непросто. Непросто им было и стать. Я помню длительную процедуру моего назначения на должность директора: собеседования в горкоме партии, затем в Москве, комиссия приезжала мою работу оценивать. Полгода решали, но утвердили, я стал директором.

Они были первыми

— Изменилось ли значение ЧФМК для региона и города с советских времён?

— Очень сильно. Но и Вологодская область изменилась. Тогда наше предприятие не так «звучало» и «гремело». Мы стали активно развиваться в середине 90-х, когда поняли, что не надо ни на кого надеяться. Много чего делали впервые и первые. Например, одними из первых перешли на хозрасчет. Это нам помогло, хотя многие говорили: «Зачем ты это делаешь?» Изменили структуру: убрали цеха, сделали производства, в которых работало до 600 человек. Большое предприятие. Люди почувствовали независимость, стали лучше работать. Меня всегда угнетала эта прежняя советская зависимость от воли начальства, я и сейчас не понимаю многие «вертикали власти». А у нас, когда мы начинали в 90-е, был один принцип: «надейся на самого себя». Сам не сделаешь, никто не придет и не сделает за тебя твою работу. Правда, на дворе был ещё социализм, был СССР, и мы даже успели получить два переходящих знамени победителей социалистического соревнования.

— С кем соревновались?

— В главке было много предприятий.

— С того времени сильно изменилась номенклатура продукции?

— Да всё то же самое: ДСП, фанера, стулья, детали.

— Кстати, почему именно стулья, а не диваны, к примеру, или шкафы?

— Делали фанеру и неформатный шпон, который использовался в производстве деталей. Делали 3 миллиона деталей для производства стула. ЧФМК в этом смысле был базовым предприятием СССР, мы снабжали деталями все мебельные фабрики. В стране было два таких завода, один — наш. Все сидели на наших стульях. Мы не только делали детали, но и сами производили стулья — была необходимость занять людей, особенно женщин. Поэтому сделали большое производство. Кстати, коллектив в цехе стульев был очень хороший, дружный, сплочённый. Когда СССР распался, детали стали никому не нужны, и стулья тоже. Мы тогда даже отправили почти 600 тыс. стульев в США (до первого дефолта 1998 года). Эта работа научила нас дисциплине, потому что у американцев были очень жёсткие требования. Но продавать им стулья было выгодно, пока рубль не стал дорогим. Потом ушли все прежние потребители деталей в СССР — среднеазиатские республики, Казахстан. Стулья стали делать на мелкосерийных производствах. Наше производство оказалось нерентабельным, мы его очень долго держали, принимали меры, пытались переходить на импортные детали, модернизировать. Коллективу дали возможность поработать, ещё около 10 лет... В конце концов пришлось производство закрыть. Сейчас мы эти детали практически не производим.

— И что сейчас на месте этого производства?

— Складские помещения, часть здания — законсервирована. Оно специфическое. Мы ведь делаем полуфабрикаты: ДСП — это ведь не готовая вещь, для её производства нужны большие просторные помещения, а там здание в три этажа, в котором хорошо производить продукт с высокой добавленной стоимостью. Что это может быть, мы пока не придумали.

Свидетельство о приватизации

— Что было самым сложным при переходе от социалистической к капиталистической экономике?

— Самым сложным было изменить сознание людей. Чтобы они поняли: надо работать самим, никто нам не поможет. Мы проводили огромное количество собраний, первыми взяли в аренду предприятие, заплатили, кстати, очень хорошие деньги государству в качестве выкупа, сами же их и заработали. Приватизировались, получили свидетельство о приватизации и выкупе № 100 в России. К нам даже с крупных предприятий потом приезжали делегации за опытом. Юрий Липухин с меткомбината приезжал, интересовался, что да как.

— В какой организационно-правовой форме было тогда предприятие?

— Мы взяли его на хозрасчет с правом выкупа, называлось, по-моему, это «арендным предприятием», пока мы выплачивали выкуп, а когда выкупили, стало закрытое акционерное общество — ЗАО. Проводили большие собрания. У нас был свой дом культуры, зал в котором был забит битком — люди сидели в проходах, все выступали. Первое собрание по акционированию шло 10 часов. Такое тогда было время. Сессии областного Совета народных депутатов проходили по 12 и больше часов. Тогда была реальная митинговая демократия. Говорили, выступали, сложно было удержать народ «в теме». Управлять таким собранием было непросто, но это была хорошая школа для руководителя. Позже, когда я работал в Заксобрании и мы обсуждали шумный вопрос по игорному бизнесу, на мой комитет пришло 50 человек представителей этой сферы. Но я-то уже был подготовлен. Меня потом спрашивали, как, мол, ты удержал все это собрание? Я отвечал: надо практику иметь. Пресекать прения, так, чтобы не обидеть, не оскорбить человека, этому надо учиться. Не хамить, но так, чтобы люди поняли, в чём задача и цель.

— Разрыв экономических связей после развала СССР сказывался?

— Конечно! Рынки полетели. Раньше ведь не было системы предоплаты. Отгружали продукцию, потом получали деньги. Любопытно, что самый большой урон нам нанесла Украина. Она отделилась, и всё, что туда было отгружено, осталось не оплаченым. Разом перестали платить. Даже Средняя Азия платила лучше. Фактически надо было заново выстраивать новые экономические связи.

— Пришлось поездить?

— Да. Я помотался. Молодой был. В итоге нормально поработали. Мы одними из первых сменили ориентацию с внутреннего рынка на экспорт. До этого фанера экспортировалась в небольшом количестве — 6 тыс. кубов в год. А сейчас мы экспортируем около 130 тыс. кубометров. Есть разница?

— А производство тогда какое было?

— 42 тысячи.

— А сейчас?

— По этому году 155 тыс., в прошлом поменьше. Большая часть фанеры, около 80%, экспортируется. Но тогда сбыт нужно было искать. Был бартер. Тогда все это делали, покупали и продавали. Нам эти сделки в то время тоже приходилось вести, никуда не деться. Но то, что мы переориентировались на экспорт, сильно помогло. По фанере мы сильных провалов не имели, а ДСП упало здорово. Самыми тяжёлыми был 1993-94 годы. Мы со 100 тыс. кубометров производства ДСП «упали» до 36 тыс. Были предложения совсем закрыть производство ДСП. Люди (даже в руководстве города) не понимали, зачем оно нужно. Но нужно разбираться в причинно-следственных связях и уметь видеть перспективу. Тогда, во времена перестройки, часто так бывало: люди продадут вагон железа, деньги получат и им кажется, что они «бизнесмены». Как же, «крутой», машину купил! Проходит 3-4 месяца, и денег нет. Таких деятелей куча была. А предприятие — это другое. Оно каждый день работает, производит и продает. У нас, как и у многих в то время, был торговый дом, который занимался бартерными сделками. Мы одними из первых в России среди предприятий деревообработки получили статус спецэкспортёра. Могли экспортировать (тогда это было позволено не всем) не только свою продукцию, но и покупать её у других предприятий. Возможно, это была наша ошибка, что мы как-то равнодушно к этому отнеслись. С другой стороны, то, что ты не получаешь громадных денег на перепродаже, дисциплинирует тебя в отношении собственного производства. Так что, пожалуй, наша «ошибка» пошла нам на пользу. А начиная с 1998 года, после дефолта, бартер кончился, пошло уже нормальное денежное обращение.

Корни и крона

— Можно сказать, начался новый этап развития?

— Да. Сейчас, когда экономисты выступают, что надо бы отпустить рубль, и будет скачок производства, я понимаю, что нет, никакого скачка не будет. Тогда были другие условия: все были искусственно зажаты, была высоченная инфляция, огромные свободные мощности, которые остались от СССР. И когда после дефолта улучшились условия по оборотке, особенно у экспортных предприятий, все начали запускать мощности. Сейчас мощностей нет. Они все или сгнили уже, или используются. А новому строительству никакой дефолт не поможет, только хуже будет: всё оборудование ведь нужно покупать на Западе.

— Но вы именно тогда, в начале «нулевых», начали модернизировать производство?

— Да. Мы первыми сделали модернизацию по ДСП. В 2001-2002 был плохой спрос на фанеру, а вот ДСП начала подниматься. То есть нас выручало то, что мы — комбинированное предприятие с тремя видами продукции. В 2000-м году мы купили завод по производству пиломатериалов, смонтировали, поставили. Для того времени это была редкость. Но занялись этим не из-за пиломатериалов, а потому что новое производство ДСП требовало особого состава щепы, ее надо было где-то брать, покупать. А тут мы делали пиломатериалы и получали нужную щепу. Идея себя оправдала. Но не сразу, а через 3-5 лет. А у нас вся система экономическая настроена так, что деньги надо получать сразу.

— Какова была главная цель модернизации — качество?

— Да. Первую крупную модернизацию мы делали с целью повышения качества. А вторую, — практически новый завод по производству ДСП построили — уже для наращивания объемов производства. Первыми в России запустили такой завод. Словом, деньги вкладывали в дело.

— Чего сейчас в ЧФМК больше — советских корней или?..

— Сегодня советских корней здесь уже нет. Правда, котлы старые стоят, но мы сейчас собираемся новую котельную делать. А так практически ничего не осталось из того, что было, разве что 10-15%. Никто нам не может сказать, что мы работаем на «достижениях социализма». Если бы мы работали только на том, что нам дал социализм, мы бы уже давно сдохли. Да, предприятие было создано при социализме, но оно не может стоять на месте, его нельзя создать раз и на сто лет, его всё время надо модернизировать. Мы осваиваем новые виды производства, ламинированную ДСП, например. На прошлой неделе проходила конференция, приезжали гости из Питера, других городов — представители предприятий отрасли, удивлялись, как мы на таких площадях, в старых цехах (там только оборудование новое) делаем такой объем? А это профессионализм. Я считаю, в этом отношении коллектив у нас подобрался очень хороший.

Будет новый завод

— Каким будет будущее ЧФМК?

— Новый завод фибролитовых плит строится. Будет новая продукция. Но очень медленно властью решаются вопросы, которые необходимо решить для открытия нового производства. А они должны решаться мгновенно. Но у нас бюрократический аппарат работает так.

— В советское время не так было?

— Тогда чиновники работали намного быстрее. Тогда производство было главным показателем работы и горкома, и обкома партии — они отвечали за производственные показатели, которые должны были быть выполнены полностью и вовремя. Тогда директор мог заработать инфаркт не за то, что какое-то распоряжение налоговой не выполнил, а за то, что не выполнил производственный план. Вспомни, как 5 домну на ЧерМК строили. Секретарь горкома прямо на стройке проводил планерки. Другое отношение было, вообще была другая система.

— А сейчас какой главный показатель работы чиновника?

— Сейчас чиновник считает себя государством, сам для себя пишет правила. Это неверно. И это один из сдерживающих факторов, которые мешают вводить в строй новые проекты. Что ещё о будущем? Надо построить новый фанерный комбинат в Вохтоге. Пока всё. Да, ещё прорабатываем вопрос строительства новой котельной, чтобы эффективней обеспечивать себя теплом и окончательно закрыть вопрос с экологией.

— Ещё надо придумать, что можно производить в здании, где делали стулья. Может, организуете там сборку компьютеров?

— Один деятель предлагал собирать там светодиодные светильники. Оказалось, это нереальное предложение. Материалы для них производит Германия, собирают китайцы. Всё не так просто, как кажется. Тем более, что у нас в России есть одна странная вещь — что ни начнут производить, всё убыточно. Меня это удивляет.

Беседовал Юрий Антушевич
СамолётЪ

Поделиться
Отправить

Раз в неделю мы отправляем дайджест с самыми популярными статьями.