Самый лучший год. «Северсталь» раскрыла секреты успеха на стагнирующих рынках

Опираясь на давнюю привычку снижать издержки, она пытается стать незаменимой для клиентов и постоянно ищет партнёров, с которые могут помочь войти на новые перспективные рынки.

Во вторник в Череповце генеральный директор «Северстали» Александр Шевелёв провел пресс-конференцию для местных журналистов. Предваряя их вопросы, он нарисовал картину той рыночной среды, в которой работает компания. В описании Шевелёва она получилась практически «безвоздушной». Выжить в ней почти невозможно. Но компания живёт и живёт, как говорил персонаж весёлой комедии режиссёра Шахназарова, «великолепно».

СамолётЪ уже подробно и поквартально рассказывал о производственных и финансовых результатах работы череповецких металлургов в 2018 году.

В годовом выражении цифры, названные Шевелёвым выглядят ещё более впечатляюще.

Консолидированные продажи стальной продукции в 2018 году увеличились примерно на 2% — до 11 млн 187 тыс. тонн стали. При было произведено более 12 млн тонн — абсолютный рекорд для стального дивизиона «Северстали». Шевелёв отметил, что свой вклад в результат внесли все без исключения предприятия и переделы, производящие стальную продукцию. При этом нынешние рекорды имеют совсем другое, если так можно выразиться, «качество», что аналогичные результаты советского времени. Характерный пример — стан 2000 Череповецкого меткомбината, который в прошлом году произвёл более 6 млн 300 тыс. тонн стали. Подобный результат агрегат уже показывал в конце 1980-х годов. Но нынешний рекорд кардинально отличается качеством произведённого продукта: его сложностью, монтажностью партий, геометрией, толщиной листа и т.п.

И всё это достигнуто в жёстких условиях рынков, которые, по словам Шевелёва, в последнее время отличаются большой волатильностью.

Рынки, перепроизводство, конкуренция

Здесь, как отметил гендиректор «Северстали», постоянно возникает огромное количество различных факторов — экономических, политических, геополитических. И компания вынуждена на них реагировать.

Базовый для «Северстали» российский рынок (на нём она продаёт примерно 60% своей стальной продукции) в 2018 году российский рынок показал полное отсутствие позитивной динамики потребления стали.

«Он не вырос вообще. Мы рассчитывали в начале года, что рост составит примерно 1,5%. Роста не случилось, потому что не сработали некоторые проекты, на которые мы рассчитывали. Прежде всего, в наиболее металлоёмкой строительной отрасли,которая сегодня является для нас ключевым потребителем для нас — более 50% стали „Северсталь“ продаёт строительным компаниям», — отметил Шевелёв.

2018 год показал хорошую динамику потребления стали в автопроме, которую нивелировал эффект низкой базы — несмотря на рост потребления в автопроме, он всё ещё находится на достаточно низком уровне.

Несколько лучше обстоят дела в энергетике — ещё одной важнейшей для «Северстали» отрасли, где компания имеет ключевых клиентов среди потребителей труб большого диаметра (ТБД) и конструкционных труб. Российский рынок ТБД в 2018 году выроспримерно на 2% к уровню 2017 года.

Хуже всего то, что не растёт стальной рынок страны в целом. По оценке гендиректора «Северстали», российские сталелитейные предприятия способны производить порядка 100 млн тонн стали в год. А реальное потребление составляет лишь 40 млн тонн. При реальном производстве, которое обеспечивает и внутреннее потребление, и экспорт, и составляет 70 млн тонн. Это означает, что российские металлурги вынуждены искать внешние рынки сбыта.

Ситуация обостряет конкуренцию между компаниями. Одни из них, как, например, «Северсталь», имеют практически 100-процентную загрузку, загрузка других существенно ниже среднего по отрасли уровня в 70%. «Поэтому конкуренция, о которой мы всё время говорим — это не пустой звук, а реалии жизни, которые мы должны учитывать», — говорит Александр Шевелёв.

По его мнению, неиспользуемый сегодня запас производственных мощностей, может быть утилизирован двумя путями. Либо внутренний рынок должен потреблять больше,чего не происходит. Либо надо больше экспортировать.

С экспортом тоже всё не так однозначно, потому что ситуация на мировом рынке аналогична российской: в мире может производиться примерно 2 млрд тонн стали, а производится 1,6 млрд. То есть загрузка мировых сталелитейных мощностей даже ниже, чем в России. Гендиректор «Северстали» полагает, что «мы имеем сегодня дело с классическим перепроизводством». И с очень серьёзной конкуренцией, дающей потребителям возможность выбирать, с кем работать. И они выбирают, «голосуя рублём» за заказы поставщиков, которые могут наилучшим образом обеспечить их потребности.

Протекционизм

Говоря о конкуренции, особенно международной, Александр Шевелёв отметил, что существенное влияние на неё оказывает протекционизм: «Я достаточно активно общаюсь с международными экспертами, коллегами по цеху металлургических компаний — все они называют проблемой № 1 мировой металлургии протекционизм и непредсказуемость рынков. Мы видим, что национальные рынки защищаются, что вводятся ввозные пошлины».

Это, к примеру, 25% пошлина на поставку стали в США, которая стала фактически запретительной почти для всех металлургов мира. Администрация Трампа продолжает «держать оборону», несмотря на то, что дефицит стали быстро разогрел и спрос, и цены. Достаточно сказать, что разница в цене на один и тот же прокат в США и Европе достигает $200-250. Это серьёзно ударило по американским потребителях.

Ограничительные меры использует и Евросоюз. Они в отличие от американских оказываются более чувствительными для «Северстали» — Европа является для неё основным экспортным и экономически привлекательным рынком. Впрочем, отметил гендиректор компании, «качественная работа» с контролирующими органами Европейской Комиссии позволила «Северстали» получить «справедливые» («если в данном случае, конечно, можно говорить о какой-то справедливости») пошлины. И, соответственно, ценовой «гандикап» по сравнению с российскими конкурентами. Это даже позволило компании в 2018 году вернуться практически на свои «исторические» объёмы продаж в Европу. По сравнению с 2017 годом они увеличились с полумиллиона до 1,5 млн тонн.

«В 2019 году мы также планируем концентрироваться на обслуживании наших европейских клиентов, — говорит Шевелёв. — Рынок зрелый, требования клиентов серьёзные. И клиент готов платить. Мы продаём туда, как правило, не commodity-продукт, а продукт с какими-то дополнительными характеристиками по премиальной, естественно, цене».

Преимущество бизнес-моделей

То, что российские металлурги из компаний «Большой тройки» («Северсталь», НЛМК, ММК) показывают неплохие результаты даже на фоне напряжённой ситуации на рынке металла, Шевелёв объясняет действием двух факторов, заложенных в основу бизнес-систем российских компаний. Первый —такое их преимущество, как вертикальная интеграция, которая в наибольшей степени выражена у «Северстали», способной практически полностью обеспечивать себя сырьём (углём и рудой) и эффективно выстраивать работу по всей технологической цепочке: от сырья — до стали и продуктов из неё. Второй фактор — внутрикорпоративные программы повышения производственной эффективности. В качестве примера гендиректор «Северстали» приводит недавнее достижение коксоаглодоменного производства ЧерМК, специалисты которого в сотрудничестве с шахтёрами Воркуты сумели изменить шихтовку производства кокса, заменив дорогие коксующиеся угли дешёвыми энергетическими. На этом компании удалось сэкономить порядка 2 млрд рублей.

Концентрация на инновация хуже вносит серьёзный вклад в операционные результаты «Северстали». К примеру, использование различных цифровых методов организации производственного процесса. Камеры, установленные в сталеплавильном производстве, помогают принимать правильные управленческие решения. Они отслеживают процесс выплавки и при появлении нарушений, дают команду на перенаправление заказа, выполненного с нарушением технологии —больше нет риска, что он попадёт к клиенту через другие переделы, а компания понесёт ненужные затраты.

В 2018 году, по словам Шевелёва, хорошо зарекомендовал себя метод прототипирования — когда на специально приобретённых небольших агрегатах в малом объёме моделируются производственные процессы, которые затем можно масштабировать на реальное производство. Подход позволяет отрабатывать новые идеи и требования клиентов, не снижая загрузку основного оборудования.

«Мы неплохо продвинулись в 2018 году в так называемых продуктовых инновациях, — заявил генеральный директор „Северстали“. — Разработали целый ряд новых видов продукции — марок стали. Причём сделали это в другом способе организации работы под названиемagile. Это работа малыми командами с обязательным вовлечением в команду представителей клиента. Работа на конкретный результат короткими временными отрезками („спринтами“), которые позволяют постоянно сверять с клиентом направление движения. Такой подход обеспечивает „Северстали“ бОльшую, чем прежде, гибкость, позволяет сократить время выведения на рынок новых продуктов».

К 2023 году руководство компании ставит задачу довести долю новых видов в продуктовом портфеле до 30% (сейчас это менее 5%).По мнению Александра Шевелёва, это потребует «серьёзной перестройки процессов и оргструктур, особой сфокусированности на клиенте и его потребностях».

Переломный год

Генеральный директор «Северстали» считает, что 2018 год стал переломным в осознании необходимости изменения стратегии компании. К руководству пришло осознание, что прежнего конкурентного преимущества по издержкам и уже недостаточно для того, чтобы обеспечивать лидерство в будущем. Были определены три стратегических приоритета, обеспечивающих дополнительную финансовую устойчивость компании. И один — необходимый для дальнейшего развития корпоративной культуры. Эти приоритеты являются сегодня основой для всех действий компании.

Одним из таких приоритетов остаётся всё то же лидерство в затратах, как основа, база, позволяющая компании разумный риск и эксперименты. Но сегодня этот приоритет, подкреплённый задачей сохранять существенный (не менее 10%) отрыв от конкурентов по себестоимости, всего лишь на втором месте.

На первом — задача формирования «превосходного клиентского опыта». Речь идёт уже не просто об удовлетворении потребностей клиента, а о перепозиционировании компании на рынках её присутствия по базовым для клиентов показателям (качество, сервис, скорость), плюс создание уникальных торговых предложений — решения и новые виды продукции на основе глубокого понимания потребностей клиентов.

В качестве примера Шевелёв приводит новую для компании практику создания совместных предприятий с квалифицированными партнёрами из разных отраслей, которые могут помочь «Северстали» быстро выйти на интересный для неё рынок с новым продуктом. Так произошло с созданием СП по первому в России производству башен ветроустановок с участием РОСНАНО и WindarRenovables. Так, наверное, будет и с намечающимся созданием СП с итальянской Tenaris для строительства в Сургуте завода по производству конструкционных труб для нефтегазового сектора...

Третий приоритет — использование новых организационных и технологических возможностей. Это диджитализация производственных и бизнес-процессов, и новые методы организации, и даже сотрудничество со стартапами в качестве партнёров.

Четвёртый приоритет — дальнейшее развитие корпоративной культуры в трёх новых направлениях. Шевелёв обозначает из как скорость реализация любой задачи. «Северсталь» должна решать её быстрее, чем конкуренты. Это «вдохновение» как новый этап вовлечённости сотрудников, позволяющий решать самые амбициозные задачи. Это партнёрство с ведущими экспертами и институтами, способное давать компании квалифицированную экспертизу за 3 дня (сейчас процесс составляет до 60 дней).

Фактор власти

Александр Шевелёв, обозначая основные рыночные и внутренние факторы, оказывающие существенное влияние на компанию и её результаты, обошёл вниманием ещё один фактор, чрезвычайно важный в российских условиях, к котором у в последнее время приковано пристальное внимание экспертов и СМИ.

Речь идёт о политических условиях существования крупного бизнеса в России. В 2018 году этот фактор проявился в пристальном внимании представителей власти к повышенной рентабельности ряда компаний. В частности, компаний металлургической отрасли. СамолётЪ уже писал о пресловутом «списке Белоусова», фигурантов которого было предложено принудить либо к дополнительным налоговым платежам в бюджет, либо к инвестированию в национальные проекты.

Для согласования государственных и частных интересов даже была создана специальная рабочая группа, в которую вошли представители правительства и бизнеса.

На последней встрече СамолётЪ поинтересовался у гендиректора «Северстали», удалось ли участникам переговорного процесса достичь взаимопонимания?

— Могу точно сказать, что взаимопонимания, как мне кажется, удалось достичь, — ответил Александр Шевелёв. Во всяком случае нет противоречий между нашей инвестиционной политикой и целями правительства. Вообще, на мой взгляд, сложилась интересная ситуация.Правительство в своё время объявило о стратегических приоритетах государства в сфере развития (увеличение несырьевого экспорта, повышение производительности труда, диджитализация общества, повышение экологичности производства). Сегодня все эти направления полностью совпадают с направлениями развития нашей компании. В этом смысле никаких противоречий нет. Возможно, возникло противоречие в постановке вопроса, — многим показалось, что от компании чего-то требуют. Но когда была сформирована рабочая группа, когда компания представила свои планы по инвестициям, когда представители государства увидели масштаб этих инвестиций (более $1 млрд), мы увидели серьёзную степень взаимопонимания. Я думаю, что в ближайшее время можно будет окончательно поставить точку в этом вопросе. Уже сейчас понятно, что правительством поддерживаются все наши направления инвестиционной деятельности. Они будут реализовываться. Здесь есть второй момент, связанный с тем, что есть некоторые национальные проекты, в которые правительство предлагает вложиться бизнесу на условиях взаимной выгоды. И сегодня обсуждается вопрос о том, в чём может заключаться эта взаимная заинтересованность? Крупный бизнес говорит о своей заинтересованности при условии существования каких-то механизмов поддержки, льготирования, налогообложения. Сейчас эти вопросы обсуждаются, идёт поиск эффективных способов поддержки участия бизнеса в крупных национальных проектах. В этом смысле взаимопонимание полное и рабочая группа работает достаточно конструктивно.

Юрий Антушевич
СамолётЪ