«Железное» болеро Агнес Риттер. «Неправильный» технический директор «Северстали» считает, что наступает эпоха женского лидерства

Агнес Риттер. Технический директор АО «Северсталь Менеджмент», член комитета по охране здоровья, безопасности труда и охране окружающей среды.

Год рождения: 1982. До прихода в «Северсталь» Агнес Риттер работала консультантом компании BCG и занималась операционной и организационной эффективностью в тяжелой и нефтяной промышленности. С 2010 по 2013 год — Директор по производству «Северсталь-ресурс». В сентябре 2013 года назначена Директором по производству и технологии ПАО «Северсталь», в 2016 году — техническим директором «Северстали».

Агнес получила высшее экономическое образование по направлению маркетинг и продажи в Вене (Австрия), а также второе высшее в Colleague of Europe. В 2013 г. прошла обучение в бизнес школе INSEAD по программе TGM (transition to general management), Fontainebleau и Singapore.

«Люди стали другими»

— Я иногда шучу, что я «неправильный» технический директор, — говорит Агнес Риттер. Потому что во мне — целый набор отличий от типичного образа технического руководителя. Я не только женщина, но ещё и не технолог по образованию, да ещё из Австрии. И я себя ощущаю женщиной, иностранкой с другим образованием, которая приносит в компанию что-то новое...

— Традиционно производственные, технические директора на «Северстали» отвечали за совершенствование не только технологии, но и сопутствующих ей бизнес-процессов...

— Я думаю, что продолжаю эту добрую традицию. В круг моих обязанностей входит много стратегических задач. Я привлекаю много международной экспертизы, приглашаю ведущих экспертов на нашу площадку в Череповец и вообще на «Северсталь». Думаю, как дальше развивать наше подразделение технически, как поднять наших технологов до мирового уровня. Большую часть моей работы составляет инновационная деятельность. Года два назад я начала внедрять в нашей компании инновационную программу, занималась тем, чтобы внедрить инновации в процессы и продукты. Эта программа выросла до уровня трансформации всей компании. Поэтому, наверное, правильно будет называть мою должность сегодня — не технический директор, а директор по трансформации.

— Наверное, трансформация происходит не ради трансформации, а для того, чтобы лучше управлять эффективностью. Вы успели поработать в разных компаниях разных отраслей промышленности. Что всё-таки является решающим в успехе компании — совершенствование техники и технологии или управления и организации? Каково, на ваш взгляд, оптимальное соотношение этих составляющих?

— Важно всё, о чём вы говорите. Думаю, есть три главные темы, которые подразумевает наша трансформация: первое — это клиент. Он платит тебе деньги, и об этом следует помнить каждый день. Поэтому надо делать всё, чтобы предупреждать желания нашего клиента. Клиенту нужен качественный продукт, прекрасный сервис и именно та сталь, которая позволяет ему решить его задачи. Второе — технология. Сегодня происходит масса изменений в сфере технологий, в области цифровизации. Нам необходимо всё отслеживать, чтобы успеть перенести на своё производство. Я убеждена: технологическое совершенствование является большим источником повышения эффективности. И третье — люди. Без людей у нас ничего не получится. Поэтому мы будем последовательно развивать наших людей, культуру взаимодействия, делать упор на сотрудничество внутри и вне компании. Потому что без людей даже самая лучшая стратегия просто останется на бумаге.

— В начале «нулевых» для череповецких металлургов был актуален лозунг построения собственной бизнес-системы. Можно ли уже говорить сегодня, что существует «бизнес-система «Северстали» как самостоятельное и работоспособное явление. В чём её главное отличие от других бизнес-систем в металлургической отрасли или, например, в автопроме (популярная система «Тойоты»)? Каково основное преимущество? Что нужно и можно совершенствовать?

— Я считаю, что система уже построена. Но не бывает так, что она построена «раз и навсегда», что ничего меняться не будет. Сейчас мы делаем следующий шаг в развитии. Ее особенность в том, что бизнес-система, которая сейчас построена, в первую очередь, сосредоточена на производстве, на внутренней эффективности. Поэтому наш следующий шаг — перенос акцента на более быстрое внедрение внешних технологий, лучшее взаимодействие между компаниями и внешним миром. Всё для того, чтобы быстрее меняться и адаптироваться к тому, что происходит вокруг. Этот следующий шаг сложный, но я уверена, что мы справимся, как раз потому, что у нас есть бизнес-система, а это хорошая база для дальнейшего развития.

— Алексей Мордашов едва ли не с того самого момента, как получил контроль над компанией, начал говорить о необходимости изменения менталитета череповецких металлургов. Речь шла о повышении профессионализма, производительности, ответственности, вовлечении людей в дела компании, ценности которой они разделяют. Вы уже довольно давно работаете в России и на «Северстали», каковы ваши впечатления — наши люди меняются? В какую сторону? Вам нравится, как это происходит? Возможно, они что-то они теряют при этом?

— Я считаю, люди на «Северстали» меняются. Мы видим, что люди привыкли к тому, что у нас всё меняется. Есть большие отличия между тем, как мы внедряли первую программу бизнес-системы, и тем, как мы работаем сейчас. В первый раз было сопротивление, было много сомнений. Сейчас вовлечь людей, завоевать их сердце стало намного легче, потому что они поняли: если они будут с нами, будут следовать стратегии, компания будет более успешной. И мы это продемонстрировали в течение прошлых 10 лет. Мне кажется, мы смогли завоевать доверие, повысить уровень вовлеченности наших людей, и это является хорошей базой, чтобы делать следующий шаг. Люди стали другими, и мы будем меняться дальше...

Игра на «чужой территории»

— Недавно, представляя в Череповце новую стратегию «Северстали», генеральный директор «Северсталь Менеджмент» Александр Шевелёв говорил о том, что «Северсталь» должна перепозиционировать себя на целевых рынках в качестве партнёра, способного обеспечивать своих клиентов уникальными предложениями. Вплоть до того, чтобы забирать себе часть переделов своих клиентов с высокой добавленной стоимостью. О чём может идти речь?

— Мы хотим предоставлять клиенту именно ту услугу, которая может снять его боль. Не просто продавать продукт и получать деньги. Нет, мы искренне хотим понимать, что клиенту нужно, и давать именно это. И это больше, чем продукт. Это может быть, к примеру, бесперебойная доставка, чтобы конвейер его предприятия никогда не стоял. И мы таким образом можем управлять его складом, как бы «зайдем на его территорию»... Это могут быть какие-то технические сервисы. То есть мы продаем не только сталь, но и технический сервис, который может объяснить, как наш продукт использовать самым эффективным способом, чтобы снижать затраты. Это могут быть и сервисы наших партнеров. К примеру, клиент хочет купить у нас продукт, плюс монтаж, может, целую крышу у нас купить. Ещё раз повторю: мы должны лучше понимать, что хочет клиент. И делать всё возможное, чтобы гибко сорганизоваться и дать ему именно это.

— Насколько я понимаю, «Северсталь» хочет делать то, чего она раньше не делала. «Игра на чужой территории» — путь, безусловно, перспективный, но и рискованный...

— Думаю, здесь очень важно сохранить правильный баланс. У нас хорошая история успеха, мы многое умеем. Но есть и другая сторона: мы многого не умеем. И здесь нам очень важно найти партнеров, которые смогут вместе с нами предлагать новый продукт клиенту. Мы не будем развивать новые бизнесы в одиночку, мы хотим делать ставку на партнёрство, на то, что мы называем «экосистемой». Экосистема нашей компании, плюс надёжные партнеры, чтобы клиенту предлагать комплексное решение.

— В последнее время «Северсталь» много внимания уделяет технологиям. В том числе тем, которые казались неактуальными (или не очень актуальными) для металлургии: руководители компании много говорят о роботизации и диджитализации. «Северсталь» делает венчурные инвестиции. Зачем? Вы, что, хотите какие-то почтовые дроны производить?

— Дроны мы, конечно, производить не хотим. Но, давайте, я объясню, почему мы это делаем. Несколько лет назад мы сделали интересный анализ, который показал: проходит большое количество времени пока мы, как компания, узнаем о новых технологиях, которые появляются на рынке. Мы поздно узнаем, что новые технологии есть, а когда узнаем, медленно их внедряем. Но, чтобы технология стала конкурентным преимуществом, необходимо, чтобы мы значительно раньше о ней узнали и её применили. Это и есть цель венчурного подразделения компании. Даже сравнительно небольшая доля в таких компаниях дает прямой доступ к новым технологиям. Мы будем знать о них еще до их появления на рынке. И мы это делаем, конечно, не для того, чтобы дроны разрабатывать, а для того, чтобы быстрее узнавать о нужных нам технологиях и внедрять их раньше, чем все наши конкуренты.

— И всё равно всё будет «крутиться» вокруг основного продукта — стали?

— Да. Мы очень хорошо понимаем, что мы умеем. Чтобы ещё усилиться в этой области и стать ещё лучше. А для того, что мы не умеем, мы должны найти хороших, надежных партнеров и работать с ними в альянсе. Этой тенденции следует весь мир, мне кажется, это и наш путь.

«Фантастические цели позволяют находить нестандартные ходы»

— Мне вспомнился ещё один акцент из презентации Шевелёва, где он говорил о том, что «Северсталь» собирается привлекать со стороны компетенции, которых у неё либо нет, либо невыгодно развивать у себя. При этом ставится цель добиться возможности получать экспертизу мирового уровня в течение максимум трёх дней. Звучит несколько фантастично. Нет?

— Это одна из моих обязанностей. Я лично отвечаю за эту систему. Мы себе ставим эту сверхамбициозную цель: мы должны за три дня получить любую мировую экспертизу. Но задача, которая звучит как фантастика, позволяет найти нестандартный путь своего решения. Если идти классическим путем, к примеру, у меня сегодня есть вопрос, завтра я начинаю искать экспертов, и от момента, когда они приходят ко мне, до того момента, когда я получаю ответ на свой вопрос, проходит месяц или даже, может быть, больше. Если бы мы специально ставили цель, чтобы иметь экспертизу в течение трёх дней, надо перевернуть ситуацию с ног на голову. Чтобы иметь результат через три дня, нужно заранее подумать о том, какая экспертиза потребуется, заранее наладить контакты с экспертами, заключить с ними договоры на сотрудничество. И когда возникнет реальный вопрос, его можно будет быстро решить. То есть, если раньше начинали с вопроса, то теперь он будет в конце процесса. Думаю, это инновационный подход, который позволит нам сильно ускорить получение технологической экспертизы.

— Вы будете стараться привлекать экспертизу со стороны, или воспитывать своих экспертов, что, наверное, обойдётся дешевле?

— Думаю, «дешевле» — это неправильный критерий для оценки технологов. Они являются «штучным товаром», нам нужно стараться их развивать. Думаю, у нас должна быть двусторонняя стратегия: должны быть свои очень сильные технологи, но в то же время у нас должна быть сеть экспертов вне «Северстали». Потому что современные технологии развиваются такими темпами, что мы, если будем полагаться только на своих специалистов, не будем успевать их внедрять. Приведу пример. Каждый год в мире появляется более миллиона стартапов. У нас может быть самая лучшая технологическая экспертиза в Череповце, но если мы не будем уметь исследовать то, что происходит в мире, мы опоздаем. Но это не исключает того, что мы должны вкладывать в свои кадры. На «Северстали» существует один из моих любимых проектов, который называется «ТОП-технологи». Его цель — иметь в Череповце на «Северстали» технологов мирового уровня. Мы сделали отбор молодых специалистов, приглашали экспертов мирового класса, и иностранных, и лучших российских, они оценили наши кадры, и для каждого топ-технолога составили индивидуальный план развития. Результат превзошёл ожидания — он показал, что у нас большой кадровый потенциал. Каждый из «ТОП-технологов» получил значительный бюджет (до 1 млн. руб.) на своё развитие. Они могут воспользоваться услугами лучших курсов, образовательных программ, лабораторий, чтобы развиваться до эксперта мирового уровня. Это очень важно. Мы будем дальше развивать эту программу.

— Насколько в смысле развития своей экспертизы «Северсталь» опередила своих конкурентов?

— У нас сильные конкуренты, которые держат нас в спортивной форме. Они не отстали. Но пути у нас немного разные. Мы делаем упор на развитие наших специалистов и сети экспертов. Я знаю, конкуренты идут немного другим путем. Но то, что развитие технологий важно, это понимают все.

«Отличница не хочет облажаться»

— Ваша карьера не совсем обычна для женщины — вы связали жизнь с работой в тяжёлой индустрии, которая традиционно считается «мужской территорией». Что вас здесь привлекает?

— Мне всё это нравится. Я поняла, что мне нравится большое оборудование, большие проекты. Не что-то виртуальное, а то, что можно потрогать руками.

— Большие люди?..

— Да, и люди, наш коллектив — шахтёры, металлурги. Это всё меня сильно трогает. Может быть, потому что мой дедушка был австрийским шахтёром. Это вызывает у меня эмоции. Я поняла, что тяжелая промышленность — это моя отрасль, не женское и не мужское — просто моё. И если дело тебе нравится, оно получается.

— Что, на ваш взгляд, может дать большой индустриальной команде женское начало?

— Почему мне кажется, что сейчас настало время женского лидерства? Потому что меняется лидерство в целом. Лет 10-20 назад было важно, чтобы руководитель имел мужские черты — силу, авторитет. Сейчас в мире, где всё очень быстро меняется, руководитель уже не может сказать людям, что они должны делать, он должен обеспечить условия для того, чтобы они сами могли развивать новые идеи. И здесь должны быть задействованы качества, которые мы часто называем «женскими». Хотя у мужчин они тоже могут быть. Это умение найти компромисс, слушать людей, сглаживать противоречия, интуиция, учет эмоций. Всё это сегодня необходимо нам всем: и мужчинам, и женщинам. И когда в команде есть женщины, они помогают встраивать эти элементы в культуру компании. Я считаю, что сейчас настало время женского лидерства и для женщин, и для мужчин.

— Вы всё успеваете?

— Я знаю, что я буду делать через год и через два. Это очень важно. Это, наверное, один из моих секретов успеха. Я человек очень организованный и в личном плане, и в профессиональном. У меня обычно день распланирован по пятиминутному графику, поэтому я достаточно много успеваю. Если не планируешь — не управляешь, не управляешь — не будет успеха. И один из секретов успеха, то, что я планирую и личное, и профессиональное время. Потому что, если личное время не находится в календаре, его не будет. Работа займёт всё. И присутствие в театре на спектакле своей дочки, где она выступает в главной роли, наверное, имеет такое же значение, как совет директоров. И это имеет своё место в календаре. И второй важный элемент — это уже дальше, чем планирование, это расстановка приоритетов. Надо и в работе, и в личной жизни понимать, что ты должна делать сама, а что лучше делегировать членам своей команды. И опять же команда есть на работе, и это всем очевидно и известно, но команда есть и дома. У меня очень мало времени, но я время трачу его на 100% на те вещи, которые мне реально важны. А готовить, гладить, убирать — с этим мне помогают. Таким образом получается совмещать достаточно тяжелую карьеру с ролью мамы, жены, потому что делаю упор на самые главные вещи.

— Какая ваша самая амбициозная цель?

— Я хочу показать своим дочкам, что женщины могут всё. И при этом могут быть счастливы. Это очень амбициозная цель. Я пока к ней приближаюсь.

— Я подумал, что, возможно, вы хотели бы попробовать себя в политике...

— Нет.

— Кто же придёт на смену Ангеле Меркель? Или премьер-министру Австрии...

— Чтобы стать премьер-министром Австрии, надо там жить и развивать связи. У меня папа был политиком, я жила в семье политика. Это не очень весёлая жизнь. Когда на тебя все смотрят, когда любая ошибка превращается в скандал. Я такого не хочу ни для себя, ни для своей семьи. Конечно, публичность есть и в бизнесе, но всё равно она более защищённая, чем политическая публичность. Я это ощущала в детстве и не хочу повторения для своей семьи.

— Я слышал, что вы по натуре «отличница». Это помогает или мешает в жизни, в работе?

— Это интересная тема. Тот факт, что я была отличницей, мне сильно помог в жизни. Это мне дало много стремления к тому, чтобы чего-то добиваться в жизни, делать всё лучше других. Но я всё больше и больше смотрю теперь на это качество с другой стороны. Быть отличницей — это стремление к совершенству — это очень здорово, это внутренний двигатель. Но надо понимать, что иногда это является ограничением. Потому что стремление к совершенству и страх ошибки — очень близки. Отличница не хочет облажаться, чтобы публично что-то не получилось, выглядеть глупой. И поэтому в последнее время я иногда стараюсь даже «выключить отличницу» и экспериментировать, намеренно идти на риск. Нам надо привыкнуть к тому, что мы живем в мире, где нет ответов на наши вопросы.. И в этом новом мире отличницам будет тяжелее.

— Есть в вашей жизни что-то, от чего вы ни за что не готовы отказаться?

— Есть. Это балет. Этим я занималась в детстве, и это сильно влияло на развитие моего характера. Балерина тоже всегда стремится к совершенству, не сдаётся и очень дисциплинирована. В балете не существует таких слов, как «я сегодня устала», «не хочу», «мне это тяжело». Нам, балетным людям, запрещены такие слова. И я думаю, что я до сих пор живу по этим принципам. Поэтому базовый уровень дисциплины у меня всегда был и будет, и это связано с балетом.

— А как балет сочетается с эстетикой промышленного дизайна, которая вас окружает на работе?

— Я люблю её. Я считаю, что индустриальный романтизм тоже существует. Знаете, иногда я мечтаю, что у меня на пенсии когда-нибудь будет дом с видом на теплое море и в котором на стене будет большая фотография Череповецкого металлургического комбината в снегу.

Беседовал Юрий Антушевич
Самолёт — СамолётЪ-ТВ