Власть надо изобретать. Первые организационные решения череповецкого мэра внушают оптимизм

Интересно, что одним из упразднённых отделов носил название «отдел по совершенствованию управленческих процессов». Трудно сказать, какие предложения придумывали сотрудники этого подразделения, но очевидно, что в последнее время «управленческие процессы» муниципальной власти были далеки от совершенства, а количество муниципальных служащих постоянно росло.

Первые оргрешения, вынесенные на рассмотрение Вадимом Германовым, надо признать, отличаются прозрачностью, эффективностью и даже некоторым изяществом.

Судите сами. Вместо двух невнятных отелов: уже упомянутого «отдела по совершенствованию» и отдела транспорта (совершенно лишней структуры при нормально функционирующих муниципальных предприятиях) создаётся всего одно управление — перспективного строительства. Заниматься оно будет самым актуальным сегодня для Череповца направлением: строительством и ремонтом зданий, сооружений и инженерных коммуникаций, рабой с целевыми региональными и федеральными программами развития, сулящими городу дополнительные средства на благоустройство. Кроме того, управлению отойдут функции, которые никто в муниципалитете прежде не исполнял: заботы по поддержке обманутых дольщиков и разбору жалоб жителей Череповца на застройщиков.

«Управление будет контролировать средства, взаимодействовать с ресурсными организациями, застройщиками, вести программы по градостроительным советам, формировать стратегическую программу развития города», — пояснила заммэра Маргарита Полунина депутатам, которые единогласно утвердили изменения в структуре мэрии.

Сложно сказать, кто конкретно разрабатывал последние предложения, но в самом подходе явно чувствуется северсталевская школа работы с эффективностью бизнес-процессов, нацеленная на поиск нестандартных путей. В том числе, с использованием теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). Созданная еще в 1940-х гг. советским изобретателем Генрихом Альтшуллером, эта теория использовалась для поиска технических рационализаторских решений. Однако её основной постулат применим и в бизнесе, и, как видим, в муниципальном управлении.

Постулат этот гласит: задачу необходимо очистить от лишних элементов, ложных ограничений и рассмотреть самые простые варианты решения, не требующие дорогостоящих ресурсов. За полувековую историю ТРИЗ накопил массу удачных примеров решения нерешаемых, казалось бы, задач. Чтобы понять, о чём идёт речь, можно привести классический случай применения ТРИЗ в реальной практике металлургического производства.

Металлургическому заводу нужно за одну 8-часовую смену выполнить пять плавок металла длительностью 2,5 ч каждая. Задача выглядит неразрешимой, но только на первый взгляд. Что следует делать, исходя из ТРИЗ?

Для начала попытаться критически переосмыслить задачу, найти в ней противоречия и ограничения. Прежде всего задаём вопросы:

Почему длительность плавки именно 2,5 ч?

Почему вес каждой плавки составляет 2,5 т при расчётной мощности печи 5 т?

Действительно ли необходимо производить 10 т металла в день?

Полученные ответы заставляют удивиться:

Длительность плавок рассчитывалась в 1970-е гг. исходя из дефицита электричества. С тех пор большинство крупных потребителей энергии в городе закрылись, и проблема исчезла. В реальности плавку можно выполнить за 1 ч 40 мин, но техническую документацию никто не пересмотрел.

Для плавки используется крупногабаритный металлолом, и поэтому в печь входит только 2,5 т. Если его нарезать, объем плавки увеличится до проектной мощности.

Потребителям необходимо только 2,5 т металла в день. 10 т — пиковая срочная потребность в исключительных случаях.

Отсекаем ложные ограничения и переходим к решению задачи. Уже понятно, что больше не нужно вмещать пять плавок длительностью в 2,5 ч в 8-часовой рабочий день. Даже если потребителю вдруг понадобятся все 10 т металла, это количество можно будет изготовить за две плавки. Для этого необходимо обновить техническую документацию, а также измельчать металлолом, добиваясь полной загрузки печи. Как и предписывает ТРИЗ, все эти действия не требуют больших дополнительных затрат и кардинальных изменений.

Остается лишь одно ограничение — песчано-глиняные формы, в которые выливается металл, нельзя изготовить с запасом на несколько дней вперед. Это означает, что, произведя нужное количество металла, рабочие будут простаивать, ожидая готовности форм. Но и это ограничение снимается несложно и без больших вложений: смена рабочих, готовящих формы, в дни пиковых загрузок может начаться раньше, а на завод их доставит отдельная машина. К завершению плавки формы уже будут готовы в нужном количестве.

Результат: поставленная задача решена, к тому же расходы на персонал сократились на 38%.

Есть подозрение, что так или примерно в соответствии с таким алгоритмом двигалась мысль тех, кто готовил последние решения по изменению организационной структуры в мэрии. И есть надежда, что такой подход, заключающийся в отшелушивании здравого смысла от ложных представлений и мнимых ограничений, будет продолжен и развит на остальную структуру управления городом.

Сергей Авдеев
СамолётЪ