«Северсталь» делится на части. Это необходимо, чтобы борьба с издержками не мешала удовлетворять клиента

Agile рулит

Сравнительно недавно СамолётЪ пытался найти ответ на вопрос, насколько глубоко модный сейчас в менеджменте подход agile проник в структуру управления компании Алексея Мордашова, известного адепта «Индустрии 4.0». Оказалось, более чем.

Накануне «Северсталь» объявила об очередном изменении своей организационной структуры. На памяти — сравнительно давние процессы, концентрации управлений компании в дирекции, а цехов — в производства, потом, «Северсталь» делилась на более крупные единицы — «дивизионы». На смену которым пришёл новый «поточный» метод.

Не сказать, что это совсем уж большая неожиданность. После объявления о новой стратегии компании, нацеленной на добычу «превосходного клиентского опыта», нужно было ждать чего-то подобного от холдинга, в котором технологии добычи и обработки сырья ещё прошлого века сочетаются с огромным желанием стать первым металлургическим «бутиком» для дорогих клиентов.

Именно в логике разделения «прошлого» и «будущего» компании и происходит нынешняя реорганизация.

Движение «вверх»...

В upstream уйдут все сырьевые предприятия компании «Северсталь» («Воркутауголь», «Карельский окатыш», Яковлевский ГОК, «Олкон»), коксоаглодоменное и сталеплавильное производства (до выпуска жидкой стали), а также «Вторчермет» и «СПб — Гипрошахт». В компании подчёркивают, что эти подразделения формируют 70% себестоимости продукции, поэтому важнейшей сквозной задачей «восходящего» потока станет снижение издержек, или, как говорится в релизе, «обеспечение лидерства компании по затратам за счет сквозного целеполагания, единой мотивации и более плотной координации». Учитывая прежние заявления руководства, перед потоком будет ставиться задача снизить себестоимость производства основных продуктов минимум на 10%.

...и «вниз

Задача downstream — развивать новые принципы продаж и взаимодействия с клиентами с учетом их запросов на всех этапах выполнения заказа, «прямое внедрение инициатив потребителей в производство». Это направление объединит производства продукции от выпуска стали до её высокого передела (плоский и сортовой прокат, трубы, арматура) и дирекции по маркетингу, продажам и управлению материальными потоками.

У «нисходящего» потока будет своя, достаточно сложная структура. Downstream разделен на три ключевых направления, представляющие основные клиентские сегменты Северстали: «Строительство», «Энергетика» и «Машиностроение». В соответствии с этими направлениями организованы отраслевые команды с гибким составом участников из производственных подразделений, служб маркетинга и продаж, и технологических служб. Ключевая задача для отраслевых команд всех трех направлений, говорится в релизе, заключается в работе с клиентом напрямую, оптимизации целого ряда процессов, совместной разработке и создании уникальных торговых предложений. Чтобы напрямую внедрять инициативы потребителей в производство, в работе отраслевых команд задействуют экспертов дирекции по техническому развитию и качеству и центров технологического развития (ЦТР).

Решать эти задачи будут сразу четыре новых руководителя. Директором по работе с компаниями строительной отрасли назначен Евгений Черняков, ранее занимавший должность директора по продажам «Северстали». Работу с энергетическими компаниями возглавит Дмитрий Горошков, ранее занимавший должность директора по маркетингу «Северстали». Для руководства направлением «Машиностроение» на «Северсталь» из ПАО «АВТОВАЗ» приглашён Алексей Покатилов, бывший директор по продажам и маркетингу компонентов автокомпании. На должность директора по маркетингу и улучшению клиентского опыта «Северстали» назначена Мария Шалина, ранее занимавшая должность бизнес-партнера Офиса трансформации по стратегическому приоритету «Превосходный клиентский опыт».

20 долларов на тонну стали

Источники на «Северстали» утверждают, что реорганизация структуры не связана с существенными инвестициями, но требует большой работы с людьми и изменения корпоративной культуры. Как это принято в компании, топ-менеджмент регулярно встречается с сотрудниками и объясняет ключевые задачи стратегии. Мотивированность решено повышать и с помощью новой системы премирования. Годовая премия всех сотрудников — от рабочих до топ-менеджмента — теперь привязана к общей цели: росту EBITDA ежегодно на 10–15%.

Кроме того, полагают эксперты, новая трансформация может стать хорошим мотиватором для молодых специалистов, без предрассудков, готовых к новым форматам работы — для них она может стать отличным карьерным и социальным лифтом.

«„Северсталь“ — первая в России металлургическая компания, которая делает столь глубокие изменения, перестраивая свою структуру под клиента. В результате этих изменений клиенты „Северстали“ получат еще более устойчивого и надёжного партнера, который способен не только предложить высококачественную сталь, но и решения, основанные на стали, соответствующие их бизнес задачам, — прокомментировал генеральный директор компании „Северсталь“ Александр Шевелев. — Мы убеждены, что будущее за теми компаниями, которые смогут быстро обеспечивать потребителей уникальными решениями, основанными на глубоком понимании их потребностей».

По подсчётам аналитиков, в случае успешной трансформации процессов маркетинга и торговли, которые займут около года, «Северсталь» сможет добавить к EBITDA $10–20 на 1 т стали. А дополнительная прибыль от реализации проекта оценивается в $50–100 млн в год.

Сергей Авдеев
СамолётЪ