Мечта Александра Завитухина. Или зачем вдохновлять сотрудников на инновации

И это совсем не пустые мечтания. Недавно американская консалтинговая компания Great Place to Work опросила около 500 000 сотрудников в 800 публичных и частных компаниях, большинство из которых находится на территории США. Авторы исследования спрашивали у респондентов, как часто руководство вовлекает их в процесс принятия важных стратегических решений, чувствуют ли они заинтересованность менеджмента в их идеях и побуждает ли компания сотрудников пробовать новые подходы к работе.

Выяснилось, что в организациях, где начальство чаще интересовалось мнением сотрудников и ценило их идеи, выручка и производительность труда обычно росли быстрее. А выручка компаний, попавших по этим показателям в первую четверть списка, как правило, росла более чем в пять раз быстрее выручки компаний, оказавшихся в последней четверти списка.

Авторы исследования разбили опрошенные компании на три группы по количеству сотрудников, говоривших о том, что им разрешают продвигать инновации. Анализ этих групп показал: в организациях с наиболее всеобъемлющим подходом к инновациям сотрудники на 14% чаще говорили, что хотели бы долго работать в своей компании, чем в организациях с наименее благосклонным подходом к инновациям. Сотрудники наиболее инновационных по духу компаний также на 32% чаще, чем сотрудники наименее склонных к инновациям компаний, указывали, что хотели бы прилагать дополнительные усилия на работе и готовы трудиться еще больше.

Наверняка на ЧФМК хотели бы получить от развития инициативы коллектива нечто не менее впечатляющее. Особенно сейчас, когда в целом успешно завершена масштабная программа модернизации производства. С 2012 по 2016 год на комбинате велись работы по расширению фанерного производства. Параллельно шло увеличение объема выпуска ДСП. Внедрялся узел предварительного подогрева стружечного ковра и новый сушильный комплекс. В результате, как рассказал Самолёту инженер по внедрению новой техники и технологий отдела развития производства ЧФМК Александр Завитухин, комбинату удалось существенно нарастить выпуск продукции и повысить её качество.

Сейчас в приоритете — сохранение необходимых темпов роста производительности и снижение издержек. Отдел новой техники ведёт мониторинг технических и технологических новинок, даёт рекомендации по их точечному внедрению на комбинате.

Рассказывая о своём отделе, Завитухин с гордостью говорит, что такое подразделение должно быть «в каждой организации, которая хочет развиваться, конкурировать на рынках, верит в свои перспективы».

Понятно, что стратегию развития компании определяет её руководство, но конечный выбор единиц оборудования, техники, определяющей направления развития производства комбината, находится в ведении отдела, в котором работает Завитухин.

Ещё одно важнейшее направление — работа с инновациями, исходящими от сотрудников ЧФМК.

«Ко мне эта функция перешла в 2010 году, — рассказывает Александр Завитухин. — Тогда мы пересмотрели положение о рационализаторской деятельности на комбинате, актуализировали вознаграждение авторам. В целом, у нас имеются все условия для стимулирования творчески активных работников. Недооценивать эту работу нельзя. Но в последние годы у нас наблюдается тенденция к снижению инициативы. Этому есть несколько причин. Во-первых, сейчас устанавливается почти совершенное оборудование с высокими показателями надёжности, производительности и качества. Что-то предложить в плане усовершенствования этого оборудования сложно. Во-вторых, выросла интенсивность труда, у всех работников достаточно высокая нагрузка. Это тоже не способствует творческой деятельности».

При этом, свидетельствует Завитухин, коллектив в целом лояльно настроен к своему предприятию, а положение о вознаграждении рационализаторов способно серьёзно мотивировать людей. Например, при экономическом эффекте предложения в пределах от 10 до 50 тыс. рублей автор может получить премию в размере 6% от суммы эффекта, плюс 500 рублей. Если же эффект составляет от 500 тыс. до миллиона рублей, то награда инициатора составит 3% от этой выгоды, +11000 рублей.

«Квалификация достаточная у людей. Но нет „вкуса“ к оформлению рационализаторских предложений, — анализирует ситуацию собеседник Самолёта. — Может быть, работники забывают, что можно оформить предложение. Внедряют, но не оформляют. А, возможно, опасаются, что эффект от реализации предложения может стать основанием для увеличения норм выработки. Что могут снизиться расценки».

Тем не менее, уверен Завитухин, с этими проблемами «справляться нужно обязательно». Без этого сложно решать задачи повышения конкурентоспособности, стоящие перед компанией. Рационализаторская же деятельность стимулирует общую творческую активность коллектива — не только инженерно-технических работников, но и рабочих.

Александр Завитухин говорит, что хотел бы видеть минимум 15-20 рационализаторских предложений в год. Для того, чтобы реализовать этот план, нужен определенный тонус всего коллектива. Поднять его можно, по мнению собеседника Самолёта, можно за счёт более активной позиции начальников цехов, механиков и энергетиков, которые бы регулярно напоминали своим подчинённым, что этой работой надо заниматься.

Ещё один путь — создание тематических планов, памяток и т.п. вещей, помогающих людям увидеть направления, в которых они могли бы поучаствовать. И ещё — больше коллективной работы. Раньше, свидетельствует Завитухин, на комбинате было больше именно коллективных рацпредложений. Так работать легче: один человек генерирует идею, группа — собирает необходимую информацию, придумывает конкретное техническое решение, оформляет предложение. Так легче поднять общий творческий «тонус»: люди с большей предрасположенностью к творческой деятельности вовлекают коллег в общую работу.

Можно взять на вооружение кое-что из мирового опыта развития инноваций на производстве. Например, в компании Quicken Loans Inc. сотрудникам дают еженедельно 4 часа на так называемый концентрированный bullet timе (дословно — «время полета пули»: в кино это техника комбинированной съемки, которая используется для создания иллюзии остановки времени). Во время bullet time сотрудники тоже как будто останавливают время: они не занимаются повседневной работой, зато развивают новые навыки и изучают направления деятельности компании, напрямую не связанные с их обычной работой, рассказывает гендиректор Quicken Loans Джей Фарнер. Он вспоминает, как один раз сотрудник использовал bullet time, чтобы усовершенствовать навыки в разработке приложений.

Нужно пробовать разные подходы, чтобы заинтересовать людей, помочь им увидеть свою пользу от развития предприятия, уверен Александр Завитухин: «Лозунги и призывы сейчас уже не работают».

Сергей Авдеев
СамолётЪ