Перезагрузка матрицы

 

 

 

 

«Северсталь» начала ускоренное строительство собственной бизнес-системы. Об этом на пресс-конференции, посвященной итогам 2009 года, заявил глава дивизиона «Северсталь Российская Сталь» Анатолий Кручинин. Исчерпав в кризисном году возможности «обезжиривающих» решений, металлурги признали необходимость критически важных для роста производительности труда изменений в корпоративном управлении.

 Для корпоративного сектора 2009 год стал временем «обезжиривающих» решений: избавление от непрофильных активов, сокращение затрат на персонал, переход на более дешевые товары-заменители, удлинение циклов оборачиваемости и переосмысление инвестиционных программ. «Северсталь» в этом смысле не стала исключением.

Глава ее российского стального дивизиона не случайно обозначил минувший год, как время «активного поиска резервов и вариантов повышения гибкости производства и операционной эффективности». Анатолий Кручинин привел примеры междивизиональной «синергии», характерной для вертикальноинтегрированных компаний, когда на волне роста сырьевых цен «Российская Сталь» в содружестве с «Северсталь-ресурсом» сумела сэкономить порядка 3-х миллиардов рублей. Изменение загрузки, способность вовремя останавливать и своевременно запускать агрегаты (сохраняя при этом квалифицированные кадры), тотальная экономия издержек – все это позволило ЧерМК на фоне существенного падения спроса и роста цена на энергию и сырье добиться хороших производственных и финансово-экономических результатов. Они, естественно, оказались хуже, чем в докризисном 2008-м году, но гораздо лучше, чем того можно было ожидать еще в прошлом январе.
 

Однако потенциал этих решений, к сожалению, во многом исчерпан, а кризис надолго, и на повестке дня решение более серьезных структурных вопросов, связанных с повышением производительности труда и эффективного управления активами. Эта необходимость и привела руководство компании к принятию стратегического решения о построении собственной бизнес-системы «Северстали», которая позволяла бы компании сохранять устойчивое положение лидера в отрасли.
 

Новая бизнес-система, основанная на  постоянных улучшениях, как отметил Анатолий Кручинин, должна стать тем маховиком, «который мы должны запустить, который должен постоянно вращаться и повышать нашу конкурентоспособность».
 

Примечательно, при этом, что именно «Российской Стали» и конкретно ЧерМК, добившегося наибольших успехов в своей антикризисной программе, доверено стать лидером, первопроходцем в разработке нового проекта, которая, по словам главы дивизиона, должна занять от 2-х до 3-х лет. Именно на череповецком комбинате удалось дальше всего продвинуться в поиске ключевых для оптимизации процессов, используя инструменты российского и зарубежного бенчмаркинга. Именно здесь наибольшее распространение получила идеология Lean, некогда рожденная в «недрах» корпорации Тойота, но давно уже вышедшая за рамки производственных процессов автомобильной индустрии.
 

Очевидно, что характерные для Lean-философии систематическое выявление и устранение потерь, настройка производственных процессов в зависимости от потребности клиента и стремление к безупречности во всем, - требуют еще и существенных изменений в корпоративной культуре.
 

На ЧерМК «Северстали» это находит выражение в системных подходах к вовлечению всех работников компании: через постановку целей, через мотивацию, через обучение, развитие персонала.
 -  Мы хотели бы довести до каждого работника компании, - подчеркнул Анатолий Кручинин, - что от его отношения, его подхода, выполнения им должностных обязанностей зависит конечный результат – удовлетворение наших потребителей.
 

Глава дивизиона отметил, что не обойтись здесь и без построения правильной системы мотивации, не «карательной», а направленной на достижение хорошего результата». И такая система обязательно будет реализована.
 

Уже первые опыты трансформации производственной системы комбината, имевшие место в 2009 году, позволило череповецким металлургам выйти на лидирующие позиции в отечественной отрасли по полной себестоимости и затратам на передел. Эти результаты сам глава дивизиона оценивает, как «потрясающие».
 - Мы всегда ставили себе напряженные, амбициозные цели. Тем не менее, хочу сказать о себе – я, наверное, все-таки несколько недооценивал наш потенциал, - говорит Анатолий Кручинин.
 

Так на одном из «пилотных» в части повышения эффективности производства участков – в разливке Конвертерного цеха металлургам удалось добиться хорошего качества при разливочных скоростях, характерных для лучших мировых практик – превышающих 1 метр в минуту. Стабильная работа на таких скоростях позволяет Конвертеру работать на 4-х разливочных машинах вместо 5-ти. А это уже серьезный прорыв в снижении себестоимости, в повышении общей эффективности оборудования. Прорыв, который позволяет ставить новые, амбициозные цели.
 

- Сегодня мы задумываемся о целях совершенно другого уровня, - подтверждает Анатолий Кручинин. - Серьезно рассматриваем возможность увеличения годового объема производства конвертерной стали с 9500-9700 до 12 млн. тонн. Цифра серьезная, но я отдаю себе отчет, когда ее называю. 
 

Конечно же, перемены в организации производственного процесса и операционном управлении нуждаются еще и в серьезной инвестиционной поддержке. Такое понимание у руководства компании есть. Новый год станет началом реализации большой инвестиционной программы «Северстали», в которой «Российской стали» отводится ключевая роль, как центра компетенций по всем крупным инвестиционным проектам.
 

Наконец, ни одна эффективная бизнес-система не может считаться завершенной без решения вопросов, связанных с безопасностью труда. Вопросов, остро вставших перед «Северсталью» в последнее время. По словам главы дивизиона, на этом очень ответственном и очень непростом направлении предстоит сделать еще очень много. Здесь и обучение руководителей, и пересмотр всех должностных инструкций, и анализ ситуации, которая складывается на рабочих местах, и обучение рабочих безопасным приемам работы, и воссоздание института независимых инспекторов от профсоюзной организации. «Северсталь» намерена также активно использовать все лучшее из опыта ведущих мировых компаний в части промбезопасности.
 

Понятно, что чудес никто не ждет, первые успехи не должны вводить в заблуждение – впереди у металлургов достаточно долгий и трудный путь. Но радует уже сам факт перехода от ручного реактивно-ситуативного управления к стратегическому, куда более перспективному. Значит, психологический шок кризиса, действительно, преодолен. 

Сергей Авдеев
«РМ»
24.02.10.

 

Поделиться
Отправить

Раз в неделю мы отправляем дайджест с самыми популярными статьями.