Дрожь Андрея Митюкова. Бывший заместитель Алексея Мордашова о том, как пандемия изменила бизнес

Бывший директор по персоналу «Северстали» и её нынешний член совета директоров, бывший заместитель генерального директора по персоналу «Севергрупп», а в настоящем — управляющий партнёр входящей в этот холдинг Алексея Мордашова компании TalentTech Андрей Митюков поделился с «Harvard Business Review Россия» своим видением того, как пандемия коронавируса и режим самоизоляции изменили бизнес. СамолётЪ предлагает своим читателям конспект наиболее интересных мыслей и высказываний.

Революция в производительности офисного персонала

Пандемия пройдёт, и рядовые сотрудники со временем забудут об этом сложном периоде, полагает Митюков. Но генеральные директора и HR-менеджеры не забудут ничего. Их шок просто так не пройдет, а выльется в бизнес-изменения. Глава TalentTech предсказывает, например, что нас ждёт революция в производительности труда, в особенности офисного персонала.

«Многие предприниматели уже сейчас думают: зачем мне люди в офисе? Зачем мне вообще офис? Зачем мне вообще люди? По данным Росстата, в России около 75 млн трудоспособных людей, из них 60 млн заняты в бизнесе и на госпредприятиях. По оценке аналитиков, 15 млн — это офисные сотрудники. И если до самоизоляции в дистанционном формате работали только 5% из них, то за этот и следующий год на „удалёнку“ могут перейти уже 20–30% офисных сотрудников. Технологии были разработаны давно, но далеко не все хотели ими пользоваться. А сейчас произошел толчок, который сломал старые привычки».

Кроме того, утверждает Митюков, нас ждет революция и в сфере занятости. Многие компании научились управлять удаленными сотрудниками, и теперь им будет значительно проще нанимать людей из других регионов, в том числе фрилансеров.

Автоматы против «синих воротничков»

А вот рабочих, в том числе квалифицированных, так называемых «синих воротничков», по мнению опытного «эйчара» Митюкова, ждут нелёгкие времена. Какие бы красивые слова сегодня ни говорили государственные чиновники о возрождении престижа рабочих профессий и «человека труда» в целом.

Процесс его вымывания из производства начался давно. Но пандемия этот процесс катализирует по той простой причине, что она обнаружила «пчелиную» уязвимость современного промпредприятия — его работники также подвержены инфекции, как пчёлы в улье, вымирающие порой целыми семьями.

Промышленные компании не останавливали работу, но у них свои риски, говорит Митюков. Например, на смену выходит 200 человек и, если кто-то из них заразился коронавирусом, нужно всех отправлять на карантин. Где взять новых сотрудников.

«Фактически человеческий фактор может мешать стабильной работе предприятия. В России сравнительно недорогая рабочая сила, поэтому проекты, связанные с автоматизацией, внедрялись при условии короткого срока окупаемости. Теперь же, когда существуют риски заражения, автоматизация станет более востребованной», — уверен партнёр Алексея Мордашова.

Бизнес спасут командиры спецназа

Кризис уже высвободил массу сотрудников компаний и, вероятно, высвободит ещё, повторив рекорд 2009 года, когда количество безработных в России достигло 6,37 млн человек, или 8,4% экономически активного населения страны, полагает Митюков. Это будет приводить к росту фрилансеров, с одной стороны, а, с другой, к обмену персоналом между компаниями. Это, впрочем, происходит уже сейчас.

Но большие массы работников на самом деле уже не актуальны. Митюков убеждён: компании сейчас должны быть максимально гибкими и оперативно подстраиваться под ситуацию. Учитывать, например, что скорее всего, клиенты пока не заплатят, потому что у многих нет денег, но если ты понял их реальные потребности, то сможешь сделать полноценный продукт и позже на нем заработать.

Компании, которые хотят добиться успеха, должны внедрять децентрализованный способ управления. Тех, кто не успел или не смог это сделать, ждет грустное будущее. Выпускник Ленинградского высшего военно-политического училища ПВО Андрей Митюков иллюстрирует свою мысль на примере армии.

«Прежние подходы, которые помогали выигрывать войны в прошлом, устарели. Боевые действия теперь ведут не огромные армии, а небольшие группы спецназа. События на поле боя развиваются так быстро, что штаб не способен адекватно реагировать. Задача стратегического командования — максимально собрать данные из театра военных действий, проанализировать их, а затем вооружить этой информацией командира спецназа, который будет самостоятельно принимать решения».

В бизнесе происходит точно так же, убеждён Митюков. Современная компания в его представлении — это стратегический центр, все данные собираются и обрабатываются на цифровой платформе, а группы продуктового спецназа обладают необходимыми полномочиями и действуют автономно в своем театре экономических действий.

«Беги меняй» или «переопыление» Алексея Мордашова

В общем понятно, кого имеет в виду Андрей Митюков, когда говорит, что современный бизнес-лидер должен подбирать и обслуживать командиров продуктового спецназа. А его ключевая задача — найти правильный талант, поставить перед ним цель, а потом снабжать максимальным количеством данных, помогать советами, подключать необходимые ресурсы.

Понятно, что в первую очередь речь идёт о владельце «Северстали» и «Севергрупп» Алексее Мордашове, под началом которого Митюков работает уже без малого 17 лет. Причём в разных ипостасях. Личным примером, так сказать, иллюстрируя собственный тезис о кадровом «переопылении». Методе, давно ставшим частью кредо Мордашова-руководителя, который очень любит регулярно менять подчинённых местами.

В представлении Митюкова такое «переопыление» особенно важно, когда необходимо совмещать в одной компании две жизненно-важные, но противоположные функции — run («беги») и change («меняй»).

«Структуры run занимаются поддержанием текущего бизнеса — здесь понятно, что делать, кто за что отвечает, очень быстрая обратная связь, — говорит партнёр TalentTech. — Для решения таких задач нет ничего лучше иерархии. Мне лично очень нравятся иерархии, но они должны быть правильно выстроены. Что касается направления change, то его задача — запуск новых проектов, создание инноваций. Поначалу эти сотрудники часто не знают, как будет выглядеть окончательная версия продукта, постоянно взаимодействуют с клиентом, быстро вносят изменения. В условиях иерархии вести такую работу сложно или вообще невозможно, поэтому в change используют методологию эджайл».

Для лидеров компаний задача «поженить» две противоположные культуры в рамках одной организации становится главным вызовом.

«У каждой функции своя иммунная система, и run обычно берет верх над change, — рассказывает Митюков. — Нужно найти лекарство, которое сделает иммунный ответ адекватным. Во-первых, организации должны разделить две эти функции. Например, в „Северстали“ из 50 тыс. человек примерно 1% занимается change — отвечают за создание продуктов и структур, которые будут определять будущее компании. А во-вторых, два направления должны регулярно „переопыляться“.

В „Северстали“ примерно 4,5 тыс. сотрудников, которые, работая в run, периодически привлекаются к проектам в change. И наоборот, люди из change регулярно погружаются в процессы run, чтобы понять, как там будут применять то новое, что они придумают. Наконец, обе функции должны взаимодействовать в одной цифровой платформе, куда стекаются и обрабатываются все данные».

ИИ против «кожаного» интеллекта

Андрей Митюков уверен: прежний цикл управления эффективностью уже умер. Раньше руководитель раз в год встречался с каждым сотрудником, ставил цель, согласовывал план развития, затем через год они встречались снова и подводили итоги. Теперь цикл стал намного короче, потому что за год бизнес-среда меняется кардинально. Но главное, в оценке персонала сместился фокус. Последние 20 лет компании оценивали индивидуальные KPI, а сейчас анализируют результаты групповой работы, и это смена парадигмы. Так происходит у большинства компаний, у которых есть направление change. Команды сами обсуждают, что у них получилось, а что нет, какие надо извлечь уроки, их участники договариваются и берут на себя определенные обязательства. А индивидуальные встречи с руководителем теперь посвящены не столько итогам работы, сколько обсуждению того, как у сотрудника складываются взаимоотношения в команде, что ему мешает, нужна ли какая-то поддержка и т. д. Такой подход требует определенных культурных изменений в организации.

Они происходят и будут происходить. На помощь человеческому разуму («кожаному» интеллекту, как говорят айтишники) приходят цифровизация и искусственный интеллект (ИИ).

В качестве одного из примеров таких изменений собеседник «HBR Россия» приводит работу HR-аналитиков. Они сейчас используют несколько источников данных — демографическую информацию, поведение, результаты работы, итоги различных внутренних опросов (например, «360 градусов») и даже эмоции. Некоторые компании ставят камеры на входе в офис и замеряют, как часто человек улыбается. Если сопоставить количество улыбок с эффективностью сотрудника, можно выявить определенные закономерности.

«Поверьте, — говорит Андрей Митюков, — года через три мы получим много интересных кейсов — даже дрожь берет от тех возможностей, которые нас ждут».

Подготовил Сергей Авдеев
СамолётЪ