Субботние чтения. «Свобода как осознанная необходимость» — три секрета успеха Playrix

Ответы на эти и другие вопросы по просьбе HBR Россия дал Дмитрий Бухман — сооснователь Playrix — в 2019 году, по данным Sensor Tower, основанная в Вологде братьями Бухман компания заняла 6-е место в мире среди крупнейших издателей мобильных игр.

СамолётЪ предлагает наиболее интересные фрагменты публикации:

Мы считаем Playrix самой большой распределенной компанией в мире — каждый из наших 1400 сотрудников может работать где угодно, без привязки к определенной локации. По крайней мере, я не знаю ни одной более крупной организации, которая использовала бы этот принцип работы для всех людей без исключения.

Наши сотрудники могут работать дома, на даче, на пляже, в дороге. Но половина из них предпочитает ходить в офис, и тогда мы для этих целей снимаем помещение. Точно так же свободно мы относимся и к графику — не имеет значения, во сколько человек начинает и заканчивает работу, важен только результат. Сегодня это стало частью нашей корпоративной ДНК. Но такая система сложилась не сразу.

Дублин vs Вологда

В 2011 году мы все-таки пере­ехали — перенесли штаб-квартиру компании из Вологды в Дублин, столицу Ирландии. Выбирая страну, мы в первую очередь обращали внимание на систему корпоративного права и налогообложения. Дополнительные аргументы «за» — английский язык и хорошие соседи (здесь расположены европейские штаб-квартиры Google, Facebook и других известных компаний).

А еще через несколько лет у нас появились офисы и в разных городах. Кому-то из удаленных сотрудников было не очень удобно работать из дома — домашние отвлекают или просто сложилась привычка ездить каждый день в офис. А поскольку дистанционные специалисты в Playrix уже составляли большинство, то с 2015 года мы снимали помещение там, где людям было нужно. Сейчас у нас 18 офисов (в основном в странах бывшего СССР, а также в Сербии). Например, московский офис расположен в самом центре города, недалеко от Красной площади, но его ­посещение ­свободное и зависит от желания сотрудников.

Технология удаленной работы

Несмотря на то что наши сотрудники могут работать где угодно и когда угодно, организационная структура Playrix почти такая же, как у других компаний. У нас есть менеджмент, лидеры команд, которые распределяют задачи, у всех своя зона ответственности. Все организовано так, как если бы сотрудники сидели в одном месте.

Общаемся мы ежедневно, только удаленно, и по-прежнему следим, чтобы все сотрудники были в равных условиях. Скажем, три человека работают в одном офисе и отправляются вместе в переговорную, чтобы поговорить с четвертым членом команды, который находится в другом городе. В этот момент удаленный сотрудник, возможно, чувствует свою ущербность, потому что он не рядом со всеми. Чтобы такого не происходило, мы решили, что каждый будет общаться со своего рабочего места. Именно такие моменты и создают нашу культуру. Мы также следим, чтобы у каждого человека в компании были одинаковые возможности для развития и равный доступ к информации.

Как и многие ИТ-компании, мы используем технологии эджайл и скрам, но адаптируем их под наши задачи. Вместо очных ежедневных встреч-стендапов проводим обсуждения онлайн. Члены команды сами договариваются между собой, как им удобнее взаимодействовать. Из-за разницы часовых поясов кому-то, возможно, приходится вставать раньше или ложиться позже.

Оценка по труду

Я не знаю компании, которые хорошо умеют оценивать эффективность персонала. Этот процесс часто стараются формализовать, придумывают сложные системы. Мы же пришли к выводу, что в жесткой формализации больше минусов, чем плюсов. В Playrix сотрудника оценивают люди, которые с ним взаимодействовали.

Человек в режиме реального времени знает свои результаты, ему не нужно ждать окончания года. Кроме того, мы регулярно проводим оценку по методу 360 градусов.

Предлагая профессионалам удобные условия и хорошую зарплату, мы ожидаем от них высоких результатов. Обновления игр выходят почти каждый месяц, поэтому есть сроки, которые нужно выдерживать. Когда человек не справляется, даем обратную связь, можем поменять задачу или перевести в другое направление. Но если позитивных сдвигов нет, приходится расставаться. Как правило, таких случаев немного, поскольку есть испытательный срок, в течение которого становится понятно, может ли человек работать в наших условиях. Обычно отсеивается немного — около 5%. Общий же процент текучки кадров составляет 3,5% в год, это нормально для ИТ-индустрии и мало чем отличается от компаний, которые работают в офисе. Гораздо хуже, если никто не увольняется.

Далекие близкие

Система удаленной работы многим кажется привлекательной, особенно интровертам. Но здесь есть не только плюсы, но и минусы. Когда люди не работают в одном помещении, они не всегда понимают, с кем имеют дело. Новому сотруднику бывает сложно адаптироваться, он находится в одном месте, а его команда и наставник — в другом. Кто-то может почувствовать себя неуютно, одиноко. Кроме того, нужна внутренняя дисциплина, чтобы самостоятельно управлять своим рабочим графиком. Важно не только выдавать результат, но и соблюдать баланс, уделять время семье.

Мы пытаемся эти минусы нивелировать, познакомить людей между собой, наладить распространение информации внутри организации. Все базовые новости мы обычно сообщаем через Slack. Кроме того, регулярно устраиваем «День вопросов и ответов». Выступают как руководители компании, так и менеджеры отдельных направлений. Люди активно интересуются, задают острые вопросы — проще сказать, о чем нас не спрашивают.

Но есть одна проблема, которую трудно решать в распределенных командах. Речь идет о творческих озарениях — очень часто идеи рождаются спонтанно, во время беседы за кофе, за обедом, в коридорах, на совместных посиделках после работы. Многие компании специально делают так, чтобы люди в офисе чаще пересекались и общались друг с другом. Playrix, по большому счету, такой возможности лишена. Но если ничего не делать, никаких идей и не появится. Удаленная работа не означает, что человек должен быть в изоляции — личный контакт совершенно необходим. Пусть не каждый день, а время от времени, но этого вполне достаточно.

Я не готов пропагандировать систему распределенных команд — в конце концов, в каких-то сферах без присутствия в офисе и четкого графика не обойтись. В ИТ-бизнесе организовать такой режим намного проще, и многие компании практикуют удаленную работу, постоянно или время от времени.

В наше время сотрудники ценят свободу, и бизнес может извлечь из этого пользу.

Подготовил Сергей Авдеев
СамолётЪ