«Когда всё падает, надо заниматься издержками и культурой». Директор ЧФМК в проекте Самолёта «Платформа»

— Насколько я понимаю, в прошлом у ЧФМК остался хороший год?

— Да, как и многие экспортеры, мы 2018 год закончили хорошо. Не отлично, но очень хорошо. Довольны результатами, и с лёгким сердцем выплатили годовые премии сотрудникам, поскольку результат их работы налицо. Мы все как-то собрались. Производство отработало хорошо. Поэтому коллективу большое спасибо.

— В каких цифрах можно измерить прошлогодний успех?

— Мы дали увеличение по объему выпуска, по объему продаж и конечно по тому, что для компании является самым важным — по прибыли. Она получилась выше той, которую планировали. Прирост примерно 5-7% в среднем к производству. И все остальные показатели где-то на этом же уровне. Это неплохие цифры. А, поскольку рынок в 2018 году был для нас неплохим, мы имели шанс отработать ещё лучше, но не смогли произвести ещё больше продукции. По некоторым объективным причинам. Поэтому на ближайшие два года мы заложили небольшую инвестпрограмму развития и расширения фанерного производства. Для того чтобы в следующий раз, когда рынок снова будет находиться на пике, в максимальной степени обеспечить всех своих покупателей именно в тот момент, когда им нужен товар.

— Как вам новый год?

— Он начался с проблем. Зачастую после каждого хорошего года приходит год похуже. Мы связываем это с цикличностью мирового рынка, где в нашей отрасли раз в 5-10 лет происходят спады. Не сезонные даже, а в большей степени структурные. И уже декабрь 2018 года продемонстрировал нам эту тенденцию. Да и весь первый квартал 2019 года идет на фоне сильнейшего снижения спроса на продукцию и падения цен, как на зарубежных, так и на российских рынках. На всю номенклатуру — по цепочке. Все предприятия отрасли сейчас от этого страдают. Последний раз с таким кризисом мы сталкивались в 2008 — начале 2009 года. И сейчас происходит нечто похожее. Это не считая сравнительно небольшого, «промежуточного» кризиса, который был 5 лет назад.

— В чём природа таких спадов, есть какие-то особенные причины?

— Не думаю, что причины «особенные». Просто на мировом рынке оказался небольшой переизбыток продукции. Хотя рынок всё равно большой. А вот в России, к сожалению, экономика достаточно слабая, реальные доходы населения последние 5 лет падали. И это приводит к тому, что потребление сужается. Из-за небольших размеров экономики и сравнительно небольшой численности населения, живущего на огромной территории, рынок России — не очень силён по потреблению в мировом масштабе. Поэтому он и падает при любом «чихе». И именно сейчас, к сожалению, такой «чих» случился.

— Что собираетесь делать?

— В таких ситуациях, когда всё падает, главный рецепт — надо заниматься внутренними издержками, расходами. Что мы сейчас активно и начали делать. И потом — одна компания не может изменить мировую коньюнктуру. Остаётся ждать возвращения рынка к прежнему уровню, готовиться к этому, одновременно занимаясь издержками, чтобы остаться конкурентоспособным и реализовать свои объемы. Главное — не доводить дело до убытков в торговле, хотя и такое бывает. Сейчас многие предприятия демпингуют в надежде получить заказы, работают ниже себестоимости, а это путь в никуда, к сожалению.

— На территории области есть ещё крупные компании, производящие примерно такую же продукцию, как ЧФМК. Например, входящая в «империю» Алексея Мордашова «Свеза». Она — ваш прямой конкурент?

— И да, и нет. К компании «Свеза» я отношусь уважительно, поддерживаю с ними партнёрские отношения. Мы считаем — это лидер рынка, который смог в производстве берёзовой фанеры консолидировать достаточно много предприятий и успешно ими управлять. Отношусь с уважением к их проектам. Да, они, в отличие от нас, производят много фанеры, но где-то мы пересекаемся как конкуренты, а где-то — вообще не пересекаемся.

— А проблемы у вас со «Свезой» общие?

— Да, проблемы отрасли общие. Поэтому мы вместе с коллегами собираемся и уже коллегиально доносим наши проблемы до правительства России, потому что зачастую это проблемы не регионального, а федерального уровня.

— На минувшей неделе было мероприятие регионального уровня, на котором тоже можно было поднять целый ряд отраслевых проблем. Я имею в виду 8-й съезд Союза промышленников и предпринимателей Вологодской области. Насколько я знаю, на съезде вы возглавляли рабочую группу по лесной отрасли...

— Да, в моей команде было девять участников — представителей крупного и мелкого бизнеса, профильных департаментов, — получается, была представлена вся цепочка лесной отрасли, и, соответственно, все проблемы были подняты. Понятно, есть общие проблемы, а есть локальные. Мы попытались их объединить, потому что проблему каждого предприятия решить тяжело, тем более, когда мало времени. Основная масса проблем — федерального уровня. В России федеральное законодательство очень сильно ограничивает по многим видам деятельности свободу органов местного самоуправления. Если бы у регионов было больше свободы распоряжаться своей экономикой, они, я думаю, работали бы эффективней. Соответственно, и наши пожелания к региональным органам власти иногда стопорятся. С другой стороны, и у региона есть свои «узкие места», которые мы обозначили, а губернатор отреагировал на это.

— Какие проблемы отрасли вы считаете главными?

— В Вологодской области — слишком большое количество лесных участков находятся в аренде у предпринимателей, которые не занимаются глубокой переработкой при общем дефиците сырья у предприятий, которые способны такой переработкой заниматься. При более грамотном распределении лесных участков в долгосрочную аренду, регион мог бы на местном уровне решить проблему дефицита сырья. На рынок можно предложить большее количество лесных ресурсов — лесосека в Вологодской области огромная — 24 млн кубометров. Этого хватит всем. Вопрос грамотного распределения. Люди боятся, что кому-то чего-то не достанется. Это как с нефтью и газом — думают, завтра закончится. Но всякий раз оказывается, что запасы ещё есть.

— Губернатор отреагировал на ваши пожелания. Как бы вы прокомментировали его слова о том, что свободный лес в регионе появится после начала строительства целлюлозного комбината?

— Риторически. Молчанием. По новому законодательству о приоритетных инвестпроектах заготовка леса на участках, которые выданы под инвестпроекты, может начаться только после реализации самого проекта. Если какой-то большой объем леса зарезервирован под большой проект, этот продукт на рынок не попадает, пока завод не будет построен. Для большого целлюлозного комбината это 5-6 лет строительства. Можно сказать, что проблему мы решим только через 6 лет. Но всё равно запас под строительство комбината — это лишь 6 миллионов из 24-х. Ещё много остаётся. Наверное, можно решить проблему сейчас и не ждать 6 лет. Зачастую достаточно просто перераспределить участки. К сожалению, есть недобросовестные лесопользователи, их хватает. И я просто призываю, к тому, чтобы на совершенно законных основаниях отзывать договора аренды, забирать участки и потом на других условиях выдавать добросовестным компаниям.

— А как вам реакция губернатора на то, что до сих пор так и не заработал в полную силу кластер деревянного домостроения?

— Да, глава региона покритиковал свою команду. Здесь я соглашусь с Олегом Александровичем Кувшинниковым. Кластер не работает, потому что нет профессионалов в команде, которые бы взяли на себя функцию координации и управления. Вроде, и низы и верхи «хотят», но кто-то в ключевом звене между ними «не может»... А ведь домостроение не случайно выбрано в качестве драйвер лесной экономики. Потому что давно доказано, что любое строительство — это драйвер экономики. И гитлеровская Германия, и Америка времен застоя, они все стройкой вытягивали свои экономики. Никто «америк» не открывал: принимается госпрограмма, начинается стройка и понеслось — вся экономика следом потянулась. Да, это издержки государства, но для чего-то оно существует — думаю, для нас существует, чтобы мы хорошо жили. Нас услышали на федеральном уровне: принята стратегия развития лесного комплекса России, в том числе по деревянному домостроению. Работа идёт. Причём мы находимся в тренде — у Вологодской области масса своих плюсов: много сырьевых ресурсов, много предприятий, способных производить строительных элементов, домокомплектов. Можно совместить много разных технологий, и на базе нашей области показать, что мы можем здесь производить и строить. Сама область не очень большой и не очень интересный рынок сбыта — у нас населения всего миллион триста тысяч. Но вот пилотные проекты у нас можно очень хорошо реализовывать — и программы есть, и инвесторы, и бюджетирование. Просто всё надо свести вместе, в одну систему. Но для этого на уровне правительства должен быть куратор.

— Если уж мы заговорили про домостроение, то можно вспомнить, что прошлый год ЧФМК закончил на мажорной ноте — был запущен завод по производству фибролитовых плит — продукции, непосредственно предназначенной для строительства...

— Нота, конечно, «мажорная», но несколько натянутая: по разным причинам мы старались к определённой дате показать возможности предприятия и запустили его в режиме пуско-наладки. Сегодня приняли решение, что официально предприятие запустится с выпуском на рынок уже коммерческой продукции в середине мая. В апреле мы доводим оборудование до ума, сертифицируем продукцию и в мае спокойно выпускаем её на рынок.

— Уже есть реальные контракты с потребителями?

— Да. Уже больше года идёт маркетинговая работа, ведётся поиск клиентов. Есть рынок сбыта — и в России, и за рубежом. Нам иногда даже проще работать на экспорт, потому что у нас под него «заточены» все схемы логистики. Но и отечественный рынок мы забывать не хотим, поскольку считаем, что продукт имеет большие перспективы в России, если будет развиваться любое домостроение. И вообще для нашего продукта есть много ниш в строительстве, где он должен быть востребован.

— Ещё одним перспективным направлением развития группы ЧФМК в прошлом году был объявлен комплекс в посёлке Вохтога Грязовецкого района. Чего там ждать в ближайшей перспективе?

-Там проект развития состоит из двух частей. Компания «Плитвуд» реализует проект по строительству фанерного завода. Работа идёт, сейчас она в стадии заключения договоров на поставку оборудования и подготовки тендер на проведение проектных работ. Мы этот проект будем развивать. Но поскольку он большой, амбициозный, дорогой, — это займёт достаточно долгий период времени. Конечно, не 5-6 лет, как у целлюлозного комбината, но 3-4 года нам нужно. Параллельно мы работаем на Монзенском ДОКе. В свое время, после краха предыдущего собственника, мы спасли это предприятие, взяли людей, выплатили зарплату и запустили завод. Сейчас он неплохо работает. Но рынок в России стал резко падать, и предприятие сейчас прибыли не приносит. И не будет приносить без развития и дополнительных инвестиций. Но мешает нам вкладывать в это предприятие банальный факт — до сих пор не решён вопрос со статусом предприятия. Очень много факторов, которые мешают эффективно провести там процедуру банкротства, много недобросовестного поведения со стороны некоторых кредиторов. И получается, что пока остались не удел несмотря на то, что реанимировали предприятие и были заявлены руководством региона в качестве стратегического инвестора. Предприятие пока работает под нашим управлением. Но пока регион не решит проблему с судьбой имущества комплекса и пока не закончится нормально процедура торгов, мы, к сожалению, не можем ни вкладывать в это предприятие, ни развивать его.

— Вы задавали вопросы по этому поводу руководству области?

— Вопросы все заданы. Ответ — «работа ведётся».

— Последний вопрос. Сегодня многие предприятия разных отраслей всё больше внимания уделяют внутренней трансформации. Речь не о технике или не технологии, не об инвестициях, а о структурной перестройки моделей управления, развитии бизнес-системы, формировании корпоративной культуры. Затронула ли эта тенденция ЧФМК?

— Я начну с самокритики. Мы в этом вопросе немного «закостенели». Но в этом году хотим начать программу изменения корпоративной политики, системы управления. То есть мы не хотим обходить стороной объективные мировые процессы, которые происходят во всех компаниях. Это всё уже изобретено и отработано в Америке и Японии, других экономически развитых странах, и позволяет улучшить эффективность компании. На самом деле это всё о том, что надо снизить издержки, это — главное направление работы корпоратива. Мы такую программу разрабатываем, но я самокритично повторюсь, что у нас очень закостенелое мышление, у всех руководителей, мы никак не можем выпрыгнуть из старых рамок, как-то расширить грани мышления. Но очень хотелось бы это сделать. Будем стараться: учиться, смотреть опыт других компаний. Лучше нас наши проблемы никто не знает, мы убедились в этом на практике, но и сам нам, без посторонней помощи, тоже сложно увидеть свои слабые места и области для развития. Хотя часто они лежат на поверхности. Поэтому мы, наверное, пойдём классическим путём — попробуем сами поменять свой менталитет, сами запустим эту программу, возможно, пригласим эксперта со стороны, но работать придётся самим, и это будет работа, рассчитанная не на один год, а на длительный период времени.

Юрий Антушевич
СамолётЪ — СамолётЪ-ТВ