Съесть слона по кусочку

Вот уже больше двух лет сначала на Череповецком меткомбинате, а потом и на других предприятиях «Северстали» внедряется новая бизнес-система, на которую руководство компании возлагает очень большие надежды. Что же все-таки скрывается за загадочной аббревиатурой «БСС». «РМ» попытался узнать об этом напрямую — от человека, отвечающего за развитие бизнес-системы «Северстали», руководителя одноименной дирекции Алексея Солдатенкова.

— Алексей Иванович, для начала — самый элементарный вопрос: для чего нужна «Северстали» новая бизнес-система?
— Последний глобальный кризис, последствия которого, к сожалению, ощутили на себе и многие череповчане, показал всю нестабильность современной экономической ситуации в стране и в мире. Металлургам приходится работать в сложном рынке. Они фактическуи оказались «зажаты» в тиски между своими поставщиками и потребителями. И у тех, и у других идет бурный процесс отраслевой консолидации — компании сливаются, укрупняются, получают возможность диктовать свои «правила игры». С одной стороны, мы ощущаем на себе резкий рост цен на сырье, с другой — избыточные мировые металлургические мощности и общий экономический спад делает спрос на металл нестабильным, а потребители не дают повышать цены в соответствии с ростом себестоимости. Безусловно, долго так продолжаться не может. Наша отрасль тоже будет консолидироваться. А, учитывая, что и в России, и в мире у «Северстали» много сильных конкурентов, реально речь идет о выживании компании. И, чтобы выжить, нужно быть конкурентоспособными, нужно иметь сильную рыночную позицию. Именно для этого, а не для удовлетворения каких-то амбиций, руководство компании поставило задачу вывести «Северсталь» в число мировых лидеров металлургии.

Для этого нужно полностью изменить отношения внутри компании, ее культуру, ее способ вести свои дела. Так родилась идея нашей новой системы, как уникального способа вести бизнес так, чтобы постоянно иметь преимущество перед конкурентами.

Надо сказать, что не только мы одни идем этим путем. Собственные бизнес-системы начали создавать многие российские компании. В том числе металлурги Магнитки и Новолипецкого комбината. Пока мы, по сравнению с ними, на шаг впереди. И очень важно, не растерять, а, по возможности, увеличить это преимущество.

— Хорошо, что же это за чудодейственный рецепт такой, который, как я понял, должен преобразить «Северсталь» до неузнаваемости? Что скрывается за названием «бизнес-система» — не в теории, а по существу?
— На самом деле какого-то «волшебного рецепта» немедленного успеха у нас нет. А вот методика изменений, инструменты развития людей и компании есть. Бизнес-система «Северстали» или, как мы говорим для краткости «БСС», состоит из нескольких направлений. Большая часть — весьма специфичны. Например, «глобальная технологическая система», позволяющая нам находить, формализировать и распространять на однотипных предприятиях холдинга лучшие технологические практики. Или направление прогнозирования развития рынков. Или так называемый «бизнес-стсандарт», в основе которого лежит автоматизированная система управления компанией SAP ERP. Все это очень важно для «Северстали», но непосредственно затрагивает относительно небольшое число ее сотрудников. Но есть в БСС четыре процесса, которые охватывают буквально всех — от рабочего до генерального директора. Это постоянное совершенствование, которое, как видно из самого названия, нацеливает работников на непрерывный поиск эффективных решений, касается ли это создания новых стандартов производственных операций, или экономии ресурсов, борьбы с потерями.

Это безопасность труда — важнейшее направление, потому что непосредственно связано с жизнью и здоровьем наших людей. И мы сегодня говорим, что не готовы жертвовать ни тем, ни другим ради любых финансовых или производственных достижений. Пусть это звучит несколько высокопарно, но нам не нужен металл, оплаченный чьей-то кровью.

Для современного бизнеса очень важно выстраивать взаимовыгодные, конструктивные взаимоотношения с потребителями, как внешними, так и внутренними. Часто это половина успеха. Поэтому мы учимся новому качеству такого взаимодействия, заявляем, что делаем «Северсталь» клиентоориентированной компаний. Ну и, наконец, работники нашей компании, для того, чтобы работать эффективно, с удовольствием, должны работать в комфортных, человеческих условиях. Для этого в компании были созданы социально-бытовой стандарт и особое направление под названием «Люди «Северстали». С начала этого года все эти четыре направления мы объединили в единый проект, который последовательно внедряем в цехах и производствах Череповецкого комбината, «Северсталь-Метиза», на участках «Северсталь-Промсервиса». Создав единый проект, мы устраняем множество противоречий, порой реальных, но, чаще всего, мнимых. К примеру, успешно развеиваем миф о том, что невозможно одновременно работать и безопасно, и эффективно.

— Те, кто немного знаком с жизнью ЧерМК, знает, что проект БСС для предприятия далеко не первый. Может создаться впечатление, что и новая система всего лишь очередная «игрушка» руководства...
— Во-первых, то, что делалось на комбинате прежде — проекты ТОП (тотальная оптимизация производства), производственный консалтинг, система «5С» и т.д. — было лишь бесполезной «игрой». Вовсе нет. Все эти вещи приносили вполне ощутимые результаты, давали новые знания и опыт. Мы увидели, что у нас есть огромные резервы совершенствования, что мы готовы к новым улучшениям, но уже на более высоком уровне. Во-вторых, как я уже сказал, рыночные условия сегодня таковы, что без новой системы ведения бизнеса нам просто не выжить. Другого пути, кроме, как двигаться вперед, у нас просто нет. Поэтому БСС — совсем не игрушка. Все очень серьезно.

— Можно ли уже прямо сейчас, что называется, «пощупать» реальные результаты БСС?
— Конечно. Можно привести в пример результаты первого полугодия. Мы завершили его с хорошими показателями по валовой выручке и прибыли. И это в условиях, когда резко выросли цены на сырье (по некоторым позициям более чем на 50%), когда наблюдался некоторый спад спроса на металлопрокат при естественном обострении конкуренции.

Но мы, благодаря новым инструментам БСС сумели удержать свою себестоимость в разумных границах. Мы научились экономить. Благодаря новым навыкам клиентооринтированности мы научились лучше, с большей выгодой для себя продавать. И результат, как говорится «налицо».

Особо хочется отметить достижение сталеплавильщиков, сумевших добиться показателя — 78 плавок на трех конвертерах в сутки. Стал реальностью показатель, который еще недавно казался фантастикой. Благодаря совместной работе коллективов и групп БСС существенный рывок в производительности сделали доменный и копровый цеха. У коллег из «Северсталь-Метиза», которые тоже серьезно занялись проектом БСС, заметно возросла эффективность оборудования. Наши достижения — результат реализации более 350 инициатив, которые родились внутри проекта бизнес-системы. Их авторы — рядовые рабочие и мастера, вовлеченные в процесс. Кстати, вовлеченность людей — один из важнейших критериев успеха БСС. Сегодня уже более 2500 работников участвуют в проекте, занимаются совместным решением проблем. Это треть персонала участков, куда пришла наша бизнес-система. Пожалуй, можно уже говорить о появлении той «критической массы», которая позволяет надеяться на необратимость изменений, на то, что в ближайшее время у бизнес-системы появится еще больше сторонников.

— Вы сами заговорили о людях «Северстали», которые отдают свой труд, свою инициативу компании. А, что они, рядовые работники, получат от новой бизнес-системы?
— Я бы так ответил на этот вопрос: в основании БСС лежит своего рода негласный договор «Северстали» со своими работниками, — в обмен на инициативную, эффективную и безопасную работу компания гарантирует своим сотрудникам возможности для развития, роста доходов, лучшие условия труда и уверенность в завтрашнем дне. На участках, где внедряется бизнес-система, мы меняем систему оплаты труда. Люди имеют возможность заработать больше, если ставят себе амбициозные цели и достигают их. И это не просто слова, а реальность нашего производства. Мы сейчас плотно занялись условиями труда наших работников — они получают удобные, качественные инструменты, спецодежду, средства индивидуальной защиты. В рамках направления «Люди «Северстали» ведется масштабная работа по кондиционированию производственных помещений, по ремонту бытовок, комнат отдыха, душевых. То есть компания делает шаги навстречу своим работникам. И рассчитывает на такую же ответную реакцию коллектива.

— Последний вопрос, Алексей Иванович: так все-таки, что такое проект БСС — разовая акция или постоянно развивающийся процесс?
— Вы правы, мы все время оперируем понятием «проект», хотя это, конечно, не столько проект, сколько процесс, который не имеет четких временных границ. Мы не собираемся его завершать. Совершенствоваться, действительно, можно бесконечно. Кроме того, у нас огромная компания — много предприятий, а на них — масса производств, цехов, участков. Генеральный директор дивизиона «Северсталь Российская Сталь» Александр Дмитриевич Грубман любит приводить в пример древнюю мудрость про слона: если хочешь его съесть, надо делать это постепенно, по кусочку. Так и мы со своей бизнес-системой движемся последовательно — от участка к участку, от цеха к цеху. Терпеливо и настойчиво объясняем людям необходимость перемен. Меняться трудно, трудно делать то, чего еще не делал никто. Но и не меняться нельзя. Иначе затопчут. Поэтому будем делать, будем двигаться.

Беседовал Юрий Антушевич
«РМ»
29.08.11.

Фото: архив «РМ»

 

«Северсталь» обнародовала данные о своих финансовых результатах в первом полугодии 2011 года 

В сравнении с соответствующим периодом прошлого года получен существенный рост выручки и прибыли благодаря улучшению рыночных условий и росту спроса на сталь и сырьевые товары. Выручка компании выросла на 27,1% (с $6,38 до 8,11 млн.). На 34,5% возросла и прибыль по EBITDA — $1,52 и 2,04 млн., соответственно. Операционная рентабельность составила 20,1%. Удалось достичь существенного прогресса по чистой прибыли — в первом полугодии она составила $1,12 млн., в то время, как в первом полугодии прошлого года чистый убыток составил $ 593 млн.

Продолжил снижаться коэффициент чистый долг/ EBITDA, к концу второго квартала он достиг отметки 1.1, что ниже установленной компанией цели в 1.5.

Модель вертикальной интеграции, отмечают на «Северстали», акцент на выпуск продукции с высокой добавленной стоимостью, увеличение присутствия на быстрорастущих рынках — все это позволяет компании демонстрировать высокие показатели на протяжении всего отраслевого цикла.

— Сохраняющаяся на рынках волатильность, несомненно, создает определенные риски, — отметил в своем комментарии к результатам генеральный директор ОАО «Северсталь» Алексей Мордашов. — Но наши основные преимущества — высокая обеспеченность сырьевыми материалами, относительно низкая себестоимость производства, сбалансированная линейка выпускаемой продукции, гибкая система реализации — предоставят нам серьезные конкурентные преимущества во втором полугодии.

Источник

 

Поделиться
Отправить

Раз в неделю мы отправляем дайджест с самыми популярными статьями.