Третья попытка

 

 

 

 «Северсталь» давно и с завидной настойчивостью ищет пути кардинального роста производительности и доходности. Первые попытки дали неоднозначный результат. На этот раз планка поднята очень высоко – речь идет о создании собственной бизнес-системы и вхождении в число мировых лидеров отрасли. 

 Последний День металлургов в Череповце, совмещенный с 55-летием основного актива «Северстали» - местного металлургического комбината, получился не совсем обычным. Жителям «города металлургов» на какое-то время показалось, что они вернулись в советское прошлое – от заводской проходной к центральной площади протянулась многотысячная процессия, очень похожая на прежние первомайские демонстрации. А на трибуне, установленной на самой площади, колонны цехов и производств встречал сам главный акционер и гендиректор компании Алексей Мордашов
  И это забавное театрализованное представление, и телевизионная передача, в которой, наконец, вспомнили о ветеранах-ударниках, вещи совсем не случайные. 
  На самом деле все эти воспоминания о прошлом – попытка нащупать путь в будущее. Из всех заявлений последнего времени, сделанных главой «Северстали» следует, что он понимает эту задачу, прежде всего, как задачу «культурологическую». О необходимости новой корпоративной культуры в руководстве компании говорили и раньше. Но все больше, как о механическом внедрении неких нужных, но заемных ценностей. Сегодня пришло понимание, что на смену «механике» должен прийти органический синтез – старого и позабытого «своего» и адаптированного нового, «заемного».  

Культурная революция

  На чем может основываться такой синтез? Наверное, на существующей в компании общей неудовлетворенности существующим положением дел. Неудовлетворенности, особенно явственно проявившей себя после напугавшего многих кризиса. Не просто напугавшего, но заставившего трезво оценить всю хрупкость прежнего благополучия, которого, казалось бы, удалось добиться «Северстали» и ее работникам. 
  Понятно, что неудовлетворенность эта разная. Высший менеджмент вспомнил о своих былых амбициях. Понял, что существующий уровень операционных результатов, доли рынка и доходности не очень подходит для реализации мечты о заветном «клубе избранных» мировой металлургии. 
  Работники рангом пониже, помимо понятных и, наверное, «вечных» претензий к существующему уровню своего материального достатка, особенно остро ощутили явный дефицит неких нематериальных, но весьма важных для них вещей. Таких, как чувства сопричастности и собственной значимости, внятная перспектива личной судьбы, связанной с судьбой своего предприятия. 
 

 

Такая ситуация, когда «верхи» больше не могут решать свои задачи по-старому, а «низы» помогать им в этом не очень-то хотят, уже не могла быть разрешена в рамках прежней управленческой парадигмы. Пришло понимание, что противоречие можно снять только, ослабляя «гайки» прежней командно-бюрократической системы, ломая ее «вертикали», начиная делиться с коллективом информацией, доходами, ответственностью и властью – хотя бы в виде участия в принятии решений. 
 

Выдвигая новый, подчеркивающий примат общности, лозунг «Достичь большего вместе!», «Северсталь», по сути, идет на определенную реинкарнацию советских принципов коллективизма и комплиментарно-вдохновляющего подчеркивания значимости «человека труда». Только переложенных на изменившиеся экономические реалии. Предлагая своим людям новые перспективы роста доходов, участия в оперативном управлении, личного развития и карьерного роста, компания требует взамен вовлеченности и «разделенного видения» своих целей. Например, к 2015 году устойчиво генерировать такой уровень EBITDA, который позволит «Северстали» войти в число лидеров отрасли. Вполне материальное воплощение новой миссии компании – «Стать лидерами в созидании». 
  К миссии прилагается еще и свой, обязательный к исполнению «кодекс строителя капитализма», включающий такие ценности, как внимание к клиентам, эффективность и оперативность, безопасность, командная работа, уважение к людям. От работника требуется принять определенные правила игры и меняться в соответствии с ними. 
  Так был положен главный камень в основу строительства новой бизнес-системы «Северстали», которая с осени прошлого года начала создаваться в «пилотном» активе компании – на Череповецком меткомбинате и которая, собственно, должна дать ответ на вопрос: как меняться и, что делать? 

Все для клиента

  Вся новая бизнес-система «Северстали» четко делится по направлениям, тесно увязанным между собой. Но есть среди них самые ключевые, определяющие. Одно из них – клиентоориентированность. 
  За аксиому было принято убеждение, что клиент «всему голова» - в конечном итоге он дает доход компании, удовлетворение его потребностей позволяет ей развиваться. А в упорной борьбе с конкурентами за потребителя она крепнет и совершенствуется. 
  Алексей Мордашов любит вспоминать с каким неподдельным энтузиазмом и максимальной отдачей в годы войны работали советские оборонные заводы: «Все для фронта, все для победы!». Сегодня ему хочется такого же порыва, такой же отдачи, но в приложении к другому объекту: «Все для клиента!». 

Именно клиент придает новый – рыночный смысл существованию компании, структурирует и наполняет реальным содержанием все ее внутренние процессы. Кроме того, ориентируясь на клиента, «Северсталь» реализует главный принцип своего стратегического развития: ей нужна такая система создания ценности для потребителя, которая рождала бы новые ценности и стимулы к внутреннему развитию для нее самой.

- Наши ключевые и перспективные клиенты интересны не столько объемами заказов и только прибылью, которую они дают нам сегодня, - говорит директор по сбыту ЧерМК Дмитрий Горошков. - Они нас развивают. Ставят повышенные требования по сервису, качеству. Дают нам важный сигнал. Чем быстрее мы приспособимся к новым методам ведения бизнеса, сможем сделать свой сервис уникальным, тем больше шансов получить конкурентное преимущество и дополнительную прибыль. 
  Плотные отношения с потребителем, растущий вал клиентских запросов и проблем быстро обнаруживают немощность «одинокого сбыта». Возникает потребность задействовать практически все дирекции и службы комбината. Через изменение системы целеполагания, через систему коммуникаций нового качества, позволяющую ретранслировать требования потребителей на рабочие места. И то и другое в полной мере проявилось в создании так называемых «продуктовых» КФК – кроссфункциональных команд, объединяющих специалистов сбыта, производственников, технологов, логистов. 
  Предельная цель проекта «Клиентоориентированность» на «Северстали» – вовлечение всех работников компании в обслуживание клиентов.
  Но клиентоориентированность сегодня – не просто выдержанные сроки поставок, качество металла или оперативная реакция на возможные претензии. Все это условия необходимые, но уже не достаточные. Следующий важный шаг – стремление стать для него полноправным партнером в производстве продуктов для конечного потребителя. Пожалуй, наглядней всего, это направление проявляется в работе металлургов с автопромом – традиционным потребителем высокотехнологичных марок стали с наибольшей долей добавленной стоимости. «Северсталь» старается внимательно следить за автомобильной «модой», порой даже пытаясь ее предугадать, предлагая автомобилестроителям перспективные конструкционные материалы. В свое время так было, к примеру, с горячеоцинкованным металлом, потом со сверхпластичной IF-сталью. Новый тренд – высокопрочные стали, позволяющие производить более безопасные и экономичные автомобили.
  Превращение потребителя в партнера требует серьезных усилий, «вкусных» приманок в виде дополнительного сервиса. На «Северстали» к этому готовы.
  - С самого начала мы обязательно говорим, какие дополнительные плюсы от взаимодействия с нами получит клиент, - говорит один из менеджеров компании. – А он фактически бесплатно получает массу дополнительной «рабочей силы», услуг и консультаций. Наши клиенты просто тащатся от этого. И понимают, если мы уйдем, придет кто-то другой, но лишь, как поставщик, а не партнер. 

Совершенствование совершенствования

  Еще одно важнейшее направление строительства новой бизнес-системы «Северстали» - проект «Постоянное совершенствование» - можно считать уже третьей попыткой Алексея Мордашова решить проблему устойчивого роста операционной эффективности своего металлургического производства. 
  Все началось в самом конце «девяностых» с программы ТОП (тотальная оптимизация производства), проведенной с помощью консультантов компании Маккинзи. ТОП дала неплохие для того времени выхода из первого экономического кризиса результаты. Но продолжалась недолго и затронула только самую, если так можно выразиться, «верхушку» производственного «айсберга».
  Эстафету ТОП в середине «нулевых» должен был подхватить новый, уже «доморощенный», процесс - «Производственный консалтинг», основанный на инструментах «бережливого производства» (Lean production) и принципах кайдзен, предполагающих постоянное усовершенствование производственных процессов и управления ими. 
  И опять – быстрый и ощутимый, но постепенно затухающий импульс. Органичная для японцев бизнес-философия Тойоты в условиях общей «командно-административной» системы управления и нетерпеливого желания получить все и сразу, постепенно выродилась в набор, в общем-то, формальных ритуалов. А весь процесс свелся к всеобщей борьбе с издержками, порой доходящей до абсурда – подразделения, экономя на своих затратах, не всегда задумывались о том, как это скажется на качестве, на результатах других переделов, на общих экономических результатах компании. 
 

 Все эти ошибки предполагалось учесть в новом проекте, который, по замыслу главы «Северстали», должен стать ее дополнительной «культурной компонентой», уводящей «от практики авралов, штурмовщины и кампанейщины к постоянному анализу, выработке идей совершенствования». 
 

На помощь снова позвали Маккинзи. Учредили институт «навигаторов» - специально обученных специалистов из числа наиболее активных и амбициозных управленцев комбината, которые призваны запускать процесс совершенствования и делать его непрерывным. 
  Начать решили не со всего предприятия, а с отдельных, так называемых, «пилотных» участков – ключевых для производства ЧерМК.  Первыми в октябре прошлого года стали разливка конвертерного цеха, склад слябов и главный прокатный стан.  
Качественная диагностика текущего состояния производственного процесса, выявление потенциала оборудования и организации, сравнение с лучшими металлургическими практиками, точное целеполагание в сочетании с эффективным использованием инструментов «бережливого производства» и опорой на линейных руководителей принесли свои плоды.
  Существенно выросла операционная эффективность, общая эффективность оборудования, удалось стандартизировать, закрепить на новом, более оптимальном уровне многие технологические процессы. 
  Но пока сложно назвать результаты «постоянного совершенствования» однозначно положительными. Проект охватил уже более десятка производственных участков ЧерМК (в перспективе он должен развернуться на всю «Северсталь»), но там, где он начинался год назад, уже заметны признаки очередного «затухания» инициативы и энтузиазма. С уходом консультантов Маккинзи и навигаторов персонал успокаивается, новых идей не появляется, прежняя, способствующая творчеству производственная «демократия» сменяется привычным волевым «нажимом» руководства. Похоже, что всего за год «Постоянное совершенствование» успело пройти тот же путь, на который «Производственному консалтингу» потребовалось несколько лет. 
  - Очевидно, что у нас хорошо получается с «совершенствованием» и гораздо хуже с тем, чтобы оно стало «постоянным», - таков диагноз нового генерального директора ЧерМК Александра Грубмана, по официальной версии, сменившего на этом посту Анатолия Кручинина именно для того, чтобы «придать новый импульс» проекту. 
  Но останавливать его на «Северстали» не собираются. Хотя, очевидно, что многое придется повторять заново: заниматься системой мотивации персонала, его обучением, снова и снова объясняя суть и преимущества новой системы работы, наращивать корпус навигаторов. 
  Дополнительной синергии ожидают здесь от интеграции направления постоянного совершенствования с двумя другими проектами – клиентоориентированностью и укреплением безопасности производства, существующее состояние которой глава «Северстали» определил, как «наш позор, наша боль» и «огромный вызов» для всей компании.  

Послесловие

  Эксперимент с созданием новой бизнес-системы - огромный вызов для всей «Северстали». Очень уж большой приз стоит на кону – будущее компании и ее сотрудников. Зато любой положительный результат того пути, которым идут сейчас уже не только череповецкие металлурги, может серьезно двинуть вперед всю экономику страны. Двинуть за счет решения давнего и больного для страны противоречия между работой мысли и работой по стандарту. 
 

Прежде работа, лишенная творческой мысли, интеллектуальной составляющей, попросту не имела для нашего человека смысла. Сейчас же запросы рынка как никогда стимулируют именно его мозговую активность. Причем не только активность руководства компании, топ-менеджмента – в куда большей степени работа мысли нужна сегодня на уровне «нано-экономики» (если пользоваться этой, модной нынче приставкой, обозначающей, кажется, все сколько-нибудь инновационное) – уровне начальников цехов, мастеров, рабочих. 
 

Сегодняшнее гибкое производство заставляет не поклоняться стандарту, а постоянно его менять и воссоздавать, оптимизировать и улучшать, развивать и любить, как результат собственного творчества. 

Юрий Антушевич
«РМ»
25.10.10.

 

Поделиться
Отправить

Раз в неделю мы отправляем дайджест с самыми популярными статьями.