«Нужно доказать всем, что мы можем сжаться, как пружина, чтобы распрямиться в нужный момент»

Новый руководитель «стального» дивизиона, объединяющего российские металлургические активы «Северстали», видит свою основную задачу в том, чтобы обеспечить более гибкую реакцию компании на вызовы рынка. «Наша стратегия не изменилась, но темп изменений должен быть другим», — говорит Сергей Торопов.

Сергей Торопов отсутствовал в Череповце не так долго, он даже сам высчитал точную цифру — 522 дня. Уходил с должности первого заместителя директора по производству-главного инженера, чтобы попробовать себя в самостоятельном руководстве, вернулся «на коне», уже полным «генералом». И возвращение в Череповец «коренного» металлурга, человека, которого хорошо знают и в городе, и на заводе, уже произвело серьезный воодушевляющий эффект на коллективы подразделений металлургического комбината и его «дочек». Сегодня, по признанию пресс-секретаря, новый гендиректор буквально «идет нарасхват» — люди в цехах и на предприятиях хотят встретиться с Тороповым, записываются в очередь. Правда, часто не могут даже сформулировать тему встречи, им хочется «просто поговорить».

И Сергей Торопов практически никогда не отказывает — он настроен использовать эти воодушевление и тягу к диалогу, чтобы сплотить и «зажечь» коллектив...

— Сергей Сергеевич, вы анализировали ситуацию со сменой руководителя «Российской Стали», сделали работу над ошибками своего предшественника?

— Я бы не хотел оценивать предшественника — меня не было в Череповце почти полтора года. К тому же, наверное, это не очень корректно: у каждого руководителя есть свои плюсы и минусы, свои заслуги и неудачи. Поэтому лучше всего обратить ваш вопрос генеральному директору «Северстали» — все структурные изменения, перестановки конкретных людей — это видение руководителя: он видит расстановку именно так.

— Хорошо. Перейдем к задачам, которые вам предстоит решить на новом посту — каковы здесь приоритеты?

— Все задачи связаны с адекватной реакцией «Северстали» на вызовы, которые ставит перед нами жизнь. В принципе, стратегия осталась прежней, только темп наших действий, изменений должен быть другим. Реагировать надо быстрее. Перспективы дивизиона во многом будут определяться изменениями на рынке металлопроката. Мы постоянно оцениваем разные сценарии развития ситуации и стараемся адаптировать к ним, сбалансировать свои инвестиционную и производственную программы. На внешнем рынке сегодня — стагнация, ситуация непростая даже в тех развитых странах, которые всегда были образцом стабильности. На внутреннем рынке, традиционно приоритетном для «Российской стали», нас «поджимают» конкуренты. И Магнитка, и Липецк (Магнитогорский и Новолипецкий металлургические комбинаты, Ю.А.) серьезно прибавили в последнее время. Это вызов, потому что наша задача — всегда быть выше конкурентов. Всегда. По всем показателям: качество, издержки, расходные коэффициенты, работа с людьми. В существующих условиях выиграет тот, кто сможет производить качественную продукцию с наименьшими издержками. Поэтому мы, к примеру, ориентируемся на интенсивный путь развития, когда главное не объемы, а рентабельность производства. Еще один важный шаг — повышение доходности. Нам хочется зарабатывать больше. И иметь доходность выше, чем в других отраслях. Итак, конкурентоспособность, доходность и лидерство — вот три основные задачи на ближайшую перспективу.

— Как вы намерены их решать?

— Нужно закончить строительство и запустить новый сортовой завод в городе Балаково, Саратовской области. В числе приоритетных задач — реализация экологических мероприятий на ЧерМК: строительство установки улавливания выбросов на конвертерах и реконструкция газоочистки на шахтной печи № 1. Мы планируем реконструировать прокатный стан 1700 холодной прокатки, и частично — стан 2000 горячей прокатки, с внедрением там автоматизированной системы управления. Продолжим поиск и реализацию способов снижения издержек — улучшение качества, снижение расходных норм, разработка новых видов продукции. За первое полугодие дивизион сумел получить дополнительный эффект в $66 млн от такой экономии. Мы внимательно относимся к работе с клиентами. Это позволило нам за 7 месяцев года на 8% увеличить поставки металлопроката на российский рынок. В первую очередь это наши ключевые клиенты в таких приоритетных отраслях, как автопром, нефтегазовый сектор, крупные машиностроительные компании. Кроме того, мы стремимся стать основным поставщиком конструкционных материалов для крупнейших инфраструктурных проектов страны, включая, естественно, и те, что реализуются на территории Северо-Западного федерального округа. Речь здесь идет, с одной стороны, о развитии дистрибуционной сети и сервисных металлоцентров. Наши металлоцентры в последнее время выиграли несколько серьезных тендеров, в частности, конкурс на поставку арматуры для строительства «Зенит-Арены» в Санкт-Петербурге. В этом году мы уже увеличили поставки в строительную отрасль на 15%.

С другой стороны, «Российская сталь» сосредоточена на интенсификации своего продуктового портфеля, на увеличении в нем доли продукции с высокой добавленной стоимостью. Сейчас она составляет 45% и здесь мы лидеры среди российских коллег.

Мы предлагаем клиентам более дорогие продукты, но они полностью отвечают требованиям потребителя, потому что созданы с пониманием назначения и условий, в которых он будут эксплуатироваться. Мы постоянно сокращаем время поставки продуктов, предлагаем дополнительные сервисы. Оптимизируя бизнес-процессы, мы привлекаем клиентов и кратно увеличиваем объемы поставок.

— Все это очень интересно. И все-таки, есть ли то самое приоритетное звено, за которое вы будете тянуть цепочку задач, чтобы все остальное логично выстраивалось следом и начинало работать? Что главное?

— Главное — люди. Наверное, это понятно всем. Без возвращения наших работников в процессы глобальных улучшений «Северстали», ничего не получится. Сделать коллектив единым целым — вот главная задача. И упор делается сейчас на встречи с коллективами — официальные и неофициальные. Общаемся с руководителями, смотрим на предложения «Фабрики идей», на то, как и с какими эффектами они реализуются. Идет такая всесторонняя работа, направленная на то, чтобы люди поверили в то, что в компании не все так плохо. Нужно доказать всем, что у компании есть потенциал, что мы можем сжаться, съежиться, как это уже было в кризис 2008-2009 годов, чтобы потом разжаться в нужный момент, как пружина. Нужно общаться с людьми, идти вместе с ними, реализовывать идеи, поощрять их...

— Вас не было здесь полтора года, насколько и как изменились климат в коллективе, сами люди? Есть прогресс или же произошел какой-то откат назад?

— Вы снова пытаетесь вернуть меня к первому вопросу...

— Нет, то, что я хочу понять даже не связано с фигурой Александра Грубмана. Просто строительство бизнес-системы, новой корпоративной культуры идет уже достаточно долго. Все упорно строится. А затем, как-то замывается со временем, как река замывает берега. Нет ощущения, что каждый раз все приходится начинать сначала?

— Попробую ответить. Перемены, заметные, хорошие, произошли за эти полтора года. Безразличные люди есть, но у большинства глаза горят. Даже, несмотря на ухудшение показателей компании. Люди у нас хорошие. Некое обновление в коллективе произошло, но основа коллектива сохранилась. Это говорит о многом. О том, например, что лучшие работники верят в компанию. Если мы добавим к тем, кто вовлечен или скорее всего вовлечен в происходящие процессы, новый пласт потенциальных сторонников, примерно 30% коллектива, в сумме это будет 70% — уже большая сила. У нас есть обратная связь, которая показывает, где плохо, где, как вы говорите, «замываются берега» — исчез некий внешний стимул. Но есть и радостные моменты, когда люди говорят: мы видим изменения, к примеру, в культуре руководителей. Идет диалог. Мы говорим о проблемах, мы их не скрываем. Но мы говорим и о хороших людях, и о результатах. Перемены видны. Люди привыкли сами, без принуждения использовать средства индивидуальной защиты. Соблюдают скоростной режим. Приятно зайти в столовые, бытовые помещения. Может быть, сейчас рождается новая культура, когда мы, с одной стороны, требуем и спрашиваем с работника, а, с другой, создаем ему определенные условия труда, даем достойную зарплату, социальный пакет. Вернее, целый социальный блок: мы не прекратили корпоративную жилищную программу КЖП, продолжаем строить аквапарк, спонсируем хоккейную команду КХЛ, поддерживаем другие социальные и культурные проекты региона. Хотя, повторю еще раз, существуют и перекосы — факты домогательств, оскорблений, невнимания к нуждам людей. Это точно надо победить. И, раз сейчас такая сложная ситуация, нужно объединение всех людей, всего коллектива, их вовлечение в процессы «Северстали». Мне кажется, сделан хороший шаг вперед — люди видят изменения в ответ на вызовы и соглашаются с этим.

— Хотелось бы задать еще один вопрос, который родился именно сейчас, в связи с бюджетными проблемами региона и города. Наверное, вам, как руководителю компании градо- и регионообразующего уровня уже довелось пообщаться на эту тему с губернатором, с мэром?

— Встречи были. Действительно, существует дефицит бюджетов. Естественно, во многом свои ожидания правительство области, руководство Череповца связывают с тем, какими будут годовые результаты «Северстали», какими будут рынки. От этого зависит бюджетирование региона в следующем году. Хотя определение «моногород» в применении к Череповцу и его металлургическому комбинату нужно использовать осторожно. На нашей площадке сейчас работает уже значительно меньше людей, чем на предприятиях малого и среднего бизнеса. Правда, этот малый бизнес работает в основном у нас: в аутсорсингах, ремонтах и т.д. Есть еще и вторая задача, не менее сложная, чем первая — надо больше зарабатывать. Будем больше зарабатывать — будем больше платить налогов. Это важно для города и области. Для этого-то и нужно с помощью всех внутренних изменений зажечь в людях огонь и сообща увеличить прибыль. Если увеличим прибыль, тогда точно поможем и городу, и области.

Беседовал Юрий Антушевич
«РМ»
07.11.2013
Фото: архив «РМ»

«Северсталь» инвестирует в толстый лист порядка 310 млн. руб.

ОАО «Северсталь» инвестирует в развитие производства толстого листа порядка 310 млн. руб.

Уже проведенная модернизация радиоизотопного толщиномера в листопрокатном цехе № 3 (ЛПЦ-3), стоимостью порядка 3 млн. руб., позволила увеличить производительность прокатки и снизить отсортировку. А реконструкция контролируемого охлаждения стана 5000 ЛПЦ-3, стоимостью порядка 62 млн. руб. позволит улучшить качество выпускаемой продукции и снизить издержки на производство. Завершается самая затратная часть инвестпрограммы — реконструкция ролико-закалочной машины (РЗМ) в производстве горячего проката ЧерМК, стоимостью порядка 250 млн. рублей. Обновленный агрегат будет гарантировать плоскостность проката в соответствии с мировыми стандартами.