Слона-то мы и не доели

В середине лета крупнейший акционер и генеральный директор «Северстали» Алексей Мордашов заставил поволноваться работников компании и руководителей регионов, в которых расположены предприятия холдинга, в большинстве случаев — градо- и регионообразующие. Поводом стали масштабные кадровые перестановки в топ-менеджменте компании, затронувшие практически все основные бизнес-направления: производство, закупки, логистику, финансы. Особенно обратило на себя внимание появление новой должности первого заместителя гендиректора компании — директора по производству. В подчинение назначенному на этот пост Вадиму Ларину перешли все основные дивизионы и предприятия «Северстали» — в России и за рубежом.

Между небом и землей

Пожалуй, впервые за 20-летнюю историю компании у Мордашова, который всегда лично вникал в нюансы оперативного управления производством, появился первый заместитель. Что усилило слухи о его желании «продать «Северсталь». Еще одним косвенным подтверждением слухов стало упразднение должности заместителя генерального директора ОАО «Северсталь» по стратегии. Фактически компания заявила об отказе от активного участия в глобальных процессах слияния и поглощения.

Впоследствии Алексей Мордашов несколько раз комментировал свои кадровые решения. Заявляя, с одной стороны, что «не хочет продавать свои акции», а с другой, что кризис перепроизводства в металлургии и общеэкономическая стагнация таковы, что существование «Северстали» в ее нынешнем виде «не безусловная данность». Впрочем, последнее замечание главы горно-металлургического холдинга скорее носит стимулирующий характер по отношению к коллективу и обычно сопровождается целым рядом «если»: худшего не произойдет, если компании удастся сохранить конкурентоспособность, снизить издержки, поднять качество и повысить доходность.

Поэтому последнюю перегруппировку менеджерских сил можно рассматривать, как еще одну попытку «Северстали» сделать рывок к операционной эффективности мирового уровня. «Компания будет активно вести работу по повышению эффективности, сокращению издержек и осуществлять другие мероприятия по усилению конкурентоспособности ОАО «Северсталь», — заявил в июле Алексей Мордашов.

В этом смысле особенно показательна замена первого лица в главном дивизионе компании — «Российской стали», объединяющем ее отечественные активы, производящие металлопрокат и трубы. Показательна, потому что именно здесь, на Череповецком металлургическом комбинате, в «сердце» всей большой компании всегда начинались все эксперименты, большие перемены, которые затем, в той или иной форме транслировались на остальные активы.

А главной корпоративной новацией последних 15 лет из тех 20-ти, что составляют новейшую, «постсоветскую» историю компании, стало строительство собственной бизнес-системы «Северстали» (БСС) — попытка интегрировать лучшие мировые практики ведения бизнеса и внедрить их на родной российской «почве».

Этот бесконечный процесс поиска волшебного секрета эффективного отраслевого лидерства (одно из направлений БСС так и называется «постоянное совершенствование») Мордашов начинал с командой собственных «питомцев» — людей, которых он сам выучил и воспитал, проведя по всем ступенькам своей оргструктуры от цеховых мастеров и старших рабочих до уровня топ-менеджеров.

И в «нулевые» эта работа принесла свои безусловные результаты — «Северсталь» вышла за пределы Череповца и Вологодской области в другие регионы России, прочно заняла свое особое место в тройке российских металлургических компаний-лидеров, выделяясь на их фоне своей эффективностью по издержкам, особым отношением к ключевым клиентам и продуктовой линейкой, ориентированной на производство большей добавленной стоимости. «Северсталь» выросла глобально — прикупив активы в Европе и Северной Америке (правда, как выяснилось потом, многие из них оказались для нее слишком «токсичными»).

Чувство глубокого неудовлетворения

Кризис 2008 года, больно ударивший по мировой экономике, многих избавил от прежних иллюзий и заставил по-другому взглянуть на привычные вещи. «Северсталь» не стала исключением: ощущение острой неудовлетворенности — у того, кто ищет и надеется, и у тех, кто эти надежды не оправдал, завершилось катарсисом — Алексей Мордашов в 2009 году сменил управляющую команду.

Осанистого «генерала от металлургии» Анатолия Кручинина сменил улыбчивый, энергичный и демократичный Александр Грубман. Он вознамерился опровергнуть известную булгаковскую идею о том, что разруха всегда коренится не в клозетах, а в головах, и все-таки решил сначала навести порядок именно в клозетах «Северстали». В чем, собственно, и преуспел. Этим, пожалуй, и войдет в историю компании. А жаль. Потому что человек, который впервые познакомился с процессом выплавки стали (и с восторгом рассказывал об этом журналистам) только заняв должность гендиректора меткомбината, однако сумел сделать важную прививку корпоративной культуре металлургов: убедил их в значимости и доступности достойных, и безопасных условий труда.

Новое, близкое к европейским стандартам качество рабочих мест, бытовых помещений, удобная спецодежда, надежные средства индивидуальной защиты — все, что до Грубмана на ЧерМК было диковинной экзотикой, при нем превратилось в привычную и, хочется надеяться, долгосрочную реальность.

А вот с операционными достижениями гендиректору «Российской стали» не повезло. Замедление мировой экономики уронило спрос и цены на металл. EBITDA*, показатель, который Алексей Мордашов сделал основным для оценки работы своих активов, уменьшился в первом полугодии на 26 процентов по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Конкуренты начали дышать в затылок...

Александр Грубман запомнился «Северстали» еще и своим любимым выражением, основанным на старой управленческой мудрости про слона, которого нужно есть по кусочку — то есть решать большую проблему по частям. Своего «слона» Грубман съесть так и не успел или не сумел.

Свои

Накануне профессионального праздника — Дня металлурга — его сменил Сергей Торопов — человек, можно сказать, «рожденный» «Северсталью». Профессиональный, потомственный металлург, технолог не молочного, а самого что ни на есть металлургического производства. Много лет проработал на Череповецком меткомбинате на разных должностях, сменявших друг друга по нарастающей. Перед последним назначением чуть больше года «стажировался» в качестве генеральный директора ОАО «ЭМАльянс» и ОАО ТКЗ «Красный котельщик» — компаний, входящих в промышленную «империю» Мордашова.

Торопов возвращен Мордашовым в Череповец, чтобы, как говорится в его комментарии «активно вести работу по повышению эффективности, сокращению издержек и осуществлять другие мероприятия по усилению конкурентоспособности ОАО «Северсталь». То есть, говоря попросту, доедать того самого грубмановского «слона».

Почему делать это должен именно Торопов? Да потому, что речь идет о задействовании главного ресурса компании — ее людей. Остальное у «Северстали» есть — техника, технологии, мощности, маркетинг, инструменты собственной бизнес-системы. Но без людей все это на самом деле — хлам, мертвый и малоэффективный. Между тем собственное социсследование «Пульс «Северстали» показало, что только около трети сотрудников доверяют руководству компании. Алексей Мордашов справедливо считает это одним из главных препятствий в достижении необходимого ему результата. И устранять его придется Торопову, у которого перед предшественником есть одно важное преимуществу — для металлургов он «свой» и ему не нужно тратить силы и время, чтобы доказывать это.

Сейчас ему нужно доказывать другое — то, что задачи развития компании и укрепления ее рыночных позиций непосредственно связаны с личными планами и интересами ее работников. В своем интервью Сергей Торопов прямо говорит: без возвращения работников в процессы «глобальных» улучшений «Северстали», ничего не получится. Поэтому главная задача новой команды управленцев — «сделать коллектив единым целым».

Довести число сторонников, вовлеченных в процессы совершенствования компании до 70%, задача, как принято выражаться на «Северстали», более чем «амбициозная». Решить ее непросто в условиях нынешнего рыночного тумана, продолжающейся «оптимизации численности» персонала до приемлемого уровня производительности труда и еще не завершившихся размышлений руководства компании по поводу оптимальной структуры управления.

Но Сергей Торопов абсолютно уверен в успехе. Молодой топ-менеджер, видимо, успел повидать такого на своем карьерном пути, что позволяет ему утверждать, что абсолютно не боится трудностей.

Рыба и удочки

Руководство «Северстали» заявляет о своем намерении исполнять взятые на себя обязательства (естественно, в первую очередь социальные) в регионах присутствия своих активов.

Конечно же, на первом месте стоит все, что связано с налогами, инвестициями, созданием рабочих мест. Несмотря на явное перепроизводство металла, в этом году будет введен в эксплуатацию завод по производству сортового металлопроката в г. Балаково — Саратовская область помимо $700 млн инвестиций получит крупного налогоплательщика и порядка 800 новых рабочих мест.

Порядка 1,5 млрд рублей вложит «Северсталь» в этом году в развитие производства самого северного в России производителя железорудного концентрата — «Оленегорского горно-обогатительного комбината» (ОАО «Олкон»). Поддержание текущих объемов освоения месторождений Кольского полуострова требует технологической модернизации. Губернатор Мурманской области Марина Ковтун приветствует развитие градообразующего предприятия своего региона: «Очень важно, чтобы „Олкон“ работал устойчиво, люди должны быть уверены в завтрашнем дне».

Такие же планы по устойчивому развитию и наращиванию объемов производства «Северсталь» связывает с компанией «Карельский окатыш», которая занимает третье место в России по объему производства железорудных окатышей и, по данным «Эксперта» входит в число 30 лучших предприятий Северо-Запада.

Как и в Карелии, в Республике Коми компания «Воркутауголь» работает в партнерстве с руководством республики и города. И с этим сотрудничеством республика связывает будущее многопрофильного развития Печорского бассейна и прилегающих к нему территорий Полярного и Северного Урала.

Во всех регионах, где есть предприятия «Северстали» местная власть имеет с их руководством долгосрочные соглашения о «социально-экономическом партнерстве», в рамках которых спонсируются муниципальные, региональные и государственные программах социального развития, финансируются массовые мероприятия, развитие спорта и выделяются средства на поддержку здравоохранения и образования, строится корпоративное жилье.

Однако с самого начала «Северсталь» настаивала на том, чтобы не просто давать деньги, а создавать институты и механизмы, которые помогали минимум эффективнее расходовать средства, а максимум — диверсифицировали бы местную экономику, позволяли находить новые источники дохода. Алексей Мордашов любит приводить пример интересного феномена безработицы в родном ему Череповце. Перед кризисом 2008 года безработица в Череповце составляла жалкие полпроцента. В середине 2009 года, на пике спада, когда на рынок труда вышло максимальное количество высвободившихся работников, в том числе и сокращенных на «Северстали», безработица составила 6,5 процента, а к концу 2012 года практически вернулась к прежнему уровню 0,5–0,6 процента. При этом «Северсталь» обратно никого не возвращала. По мнению генерального директора компании, это наглядный результат совместных с городом программ самозанятости и развития того самого малого и среднего бизнеса, который в результате создал достаточное количество рабочих мест.

Сейчас аналогичный опыт компания пытается реализовать в сфере культуры. В июле в четырех российских регионах — Вологодской, Мурманской областях, республиках Карелия и Коми — стартовал совместный проект «Северстали» и Британского Совета под названием «Культурный Upgrade», цель которого научить российских менеджеров культуры лучшим мировым практикам в этой сфере. Ведущие эксперты из России и Великобритании попытаются научить представителей частных, государственных и некоммерческих учреждений культуры решать проблемы. В первую очередь — грамотно привлекать ресурсы под свои проекты.

На «Северстали» считают, что в условиях стагнирующей экономики стране и компании придется жить долго, и к этому нужно быть готовым.

* EBITDA (сокр. от англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) — аналитический показатель, равный объёму прибыли до вычета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации.

Юрий Антушевич
«РМ»
07.11.2013
Фото: архив «РМ»

ЧерМК сэкономил порядка 180 млн рублей благодаря увеличению генерации собственной электроэнергии

Череповецкий металлургический комбинат достиг максимального значения по выработке собственной электроэнергии за 10 месяцев 2013 года — 2893,3 млн. кВт, что на 7,2% больше соответствующего периода прошлого года.

«По итогам 10 месяцев 2013 года ЧерМК удалось увеличить долю собственной электроэнергии в общем объеме потребления до 62,6 %, что на 4,6 % больше, чем за аналогичный период прошлого года. Экономический эффект от роста выработки электроэнергии составил порядка 180 млн. рублей», — комментирует директор по производству — главный инженер дивизиона «Северсталь Российская сталь» Андрей Луценко.